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1、实用采购管理与成本削减,2,内容大纲,1、采购管理基础 2、采购物资定位与供应商分类 3、采购技术与采购流程优化 4、供应商的持续开发与管理 5、采购成本降低 6、采购谈判与议价技巧,一、采购管理基础,4,由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.,1、采购管
2、理基础,供应链管理的时代已经到来！,5,观念突破：从采购管理到供应管理,PURCHASING,获得供应能力,采购物品,SUPPLY,6,视采购为竞争性的武器 供应策略与策略事业单位的策略结合 重视研发与生产速度 以持续改善为衡量标准 具备全球视野 注意外界环境变化 强调采购总成本最佳化 供应策略的整合 采购作业分析 强调采购的附加价值 控制供应商的总数量 利用供应商的技术资源 供应商关系的管理 价值链/供应链管理 增加股东的股价 资料运用于策略规划,策略供应管理阶段 (Strategic Supply management),2、采购功能的演变,7,2、采购功能的演变,8,3、采购组织的地位与
3、作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带. 对外： 选择/管理供应商，控制并保证价格优势； 对内： 控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,9,4、采购部门的职责,供应商选择与评价 包括对供应商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等。 2、市场价格的专家 对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势。 在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源，采取适当战略降低风险并取得竞争优势。,10,制定并维护公司的采购流程 制定符合公司规章制度同时满足质量控制
4、和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求； 降低采购运作成本,提高采购效率,提高内外部客户满意度。 通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。,4、采购部门的职责,11,5、21世纪采购新观点,从采购管理走向供应管理 利润才是关键,并非购买价格 发展与供应商的策略性伙伴关系 议价 (Negotiation) 要从价值观点出发 愈来愈重视第一线的采购专业能力,12,6、采购部门的战略使命,新材料,品 质,提供R/D 设计方向,价 格,产品优势 竞争力,交 期,长期健全
5、厂商关系,长期货源,库存控制 财务灵活,新信息,在未来的材料资源战中取得制控权,13,7、采购的角色 ( Role ),信息收集者,议价谈判者,绩效创造者,成本管理者,沟通服务者,14,二、采购战略,全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。 国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。 采购组织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组
6、织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。,15,制造与外购的选择 Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。 近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。 战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING) 对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和
7、人工。 对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。,二、采购战略,16,供应商的早期参与 (ESI) 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。,二、采购战略,二、采购物资定位与供应商分类,18,一、供应管理过程,供应管理过程的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。,供应管理的方针 只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。 减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本
8、。 请我们优选的供应商参与和集成到，在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。,19,改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。 全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。 跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。,一、供应管理过程,20,二、采购物资的分类与定位,21,对策一：量大物资：“汇总/整合” 竟标采购 探寻最低价 行业标准 对策二：战略性物资：“结盟/伙伴
9、” 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系 对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位” 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品 对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成,采购重点应该覆盖采购总金额的70% - 80% 以上。,二、采购物资的分类与定位,22,三、从客户角度为整个供应定位,定义客户/市场要求对公司业务的影响因素 如质量、服务、成本、交货期、实力等方面； 评估该因素对公司的影响并分析、打分； 分析供应市场的复杂性并评估打分； 为公司的供应定位。,23,四、供应材料战略分析,供应市场的复杂性供应风险分析 对供应商的资本要求； 转移到另一供应商的难易程度； 后向一体化
10、的难度 供应商的竞争 产品的标准化程度 对采购者生意的重要性 结合整个供应范围定位和制定战略,24,战略项目（A类）：价值60-70%，数量25% -结盟、伙伴 量大项目（B类）：价值20%，数量70% -汇总 非关键项目（C类）：价值10%，数量5-10% -简化订单流程 瓶颈项目（D类）：量少，技术复杂,四、供应材料战略分析,25,五、供应商的分类,分析几个关键问题： 谁是我们供应市场的领导者？ 我们打交道的是合适的？ 他们的竞争性如何？ 公司会有哪些风险？,26,B类-专家级：生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场 C类-低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场 A类-行业领袖：产品品种宽
11、，财务状况好竞争国际市场 D类-量小品种多：财务不利但可培养，被兼并的对象。,供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.,五、供应商的分类,三、采购技术与流程优化,28,1、采购技术,传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。,29,竞标 竞争性评估 价格比较 成本-费用明细 供应商的早期参与（Early Involve
12、ment） 客户指定 唯一来源 ,2、采购战术概述,30,采购员王小姐正看着桌子上的5家供应商的关于“Drychem2000”的 投标书。她是于五个星期前发了RFQ（Request For Quotation）， 现在小王收到了这五家供应商的回函。 王小姐是MM模具公司的一位新采购员，负责采购生产模压塑料的材料。“Drychem2000”是一种特殊组成的化学药品用于生产镀膜塑料。它专门用在 MM模具公司 的模具上。第一化工公司（简记为FC）是这家公司四年以来的供应商。今年总年度A需求量估计在1，000，000加仑（1M gallon）。 五家的报价总结如下：,案例讨论,31,王小姐看完这些报价
13、有些困惑。她刚和AC公司的客户经理刘先生通完电话，称他们的价格从未低到4.28-4.35USD。生产“Drychem2000”需要一次性投入建设费150万USD。 这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单。王小姐 马上和其他供应商联系，他们确认了刘先生的估计在150万USD左右。 第二步，王小姐取出过去四年的竞标记录，在各种场合下，FC公司总比其他供应商低10-15美分。 王小姐为了进一步弄清事实，又打电话给安迪小姐，MM模具公司的材料工程师，安迪小姐告诉她生产“Drychem2000”的材料和人工符合90%的学习曲线学習曲線 、，这意味着有着四年生产经验的操作员可以有20%的价格上优
14、势。她估计今年应有2%的效率。 王小姐不愿意看到她所看到的。有些东西看起来没有考虑到。难道我们在过去一直被多收钱了吗？,案例讨论,32,以AC公司的报价为基础，考虑学习曲线和财务因素，今年的价格应该降为多少？ FC公司的行为有何不当之处？你会断绝与FC公司的关系吗？为什么？如果继续与FC公司的商务，又为什么？ 为什么会在四年中错误一直不能被发现？如何避免？到底问题出在什么地方？,案例讨论,33,竞争性评估,竞争性评估(多因素比较法) 实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力 合作/服务意识（10%）：响应速度 质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL 时间 (10%）：交货周期、准时到
15、货 成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费,34,供应商选择评估-竞争性评估,实力分析 （权重%）,35,合作/服务（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,36,质量分析（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,37,反应速度（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,38,总成本（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,39,总结果（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,40,采购流程的职责划分 申请人，采购人，付款人，收货人四分开； 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能； 特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。,3、采购流程管理,无授权采购（By-
16、pass） 定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。 危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形 象，有潜在道德的问题。 防范措施： No PO， No Work， No Payment； 对供应商管理，无PO，无付款； 对犯规者及其经理进行批评教育。,41,总结： 采购部是采购流程的OWNER； 采购流程要体现采购活动的增值性； 采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和快速反应能力。降低周围时间(TURNAROUND TIME)，提高内部客户满意度； 采购流程对供应商要透明。,3、采购流程管理,42,4、供应链环境下采购流程的优化,原 料,客 户,零 售,配 销,运 输,成 品,加 工,除非最终的客户付钱，否则在这系统里的每一家公司没有人真正赚到钱。 局部最佳（Local Optima）不等于整体最佳（Global Optima）。,43,5、供应链环境下采购管理,在供应链的环境里，采购作业强调：
