施工工期管理与策划

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1、施工工期管理策划施工工期管理策划 第一节第一节 总体进度计划总体进度计划 根据招标文件要求，计划开工日期 2018 年 3 月 30 日（以实际开 工日期为准） ，计划竣工日期为 2019 年 9 月 30 日，总工期为 540 日 历天，其中 120 天内地下室结顶； 240 天内通过主体结构验收；配 合精装修完成工程竣工工期为 150 日历天 （具体节点要求必须无条件 服从甲方安排） ；样板区 3#楼开工时间为 2018 年 3 月 10 日，正负 零封顶时间为2018年4月25日， 主体封顶时间为2018年6月15日， 外架拆除完成时间为 2018 年 7 月 25 日，南立面门窗、玻璃

2、栏板、真 石漆、石材等工作完成时间为 2018 年 8 月 20 日，样板区景观工程完 成时间为 2018 年 8 月 20 日。 按照以往同类工程的施工经验及工程实际情况， 在保证工程质量、 安全文明施工的前提下达到快速的目的， 我们拟定了一份可行的施工 进度计划，为了保证各分部、分项工程均有充裕的时间进行技术准备 和施工生产，确保工程质量；在编制工程施工总进度计划时，确定了 各个施工阶段的目标时间。各个施工阶段的施工设备、资金、劳动力 在满足阶段目标的前提下进行配置，从而保证总体目标实现。 第二节第二节 进度计划合理化分析及详细施工进度计划进度计划合理化分析及详细施工进度计划 2.1 关键

3、线路合理性分析 以项目总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键线路，并以 此为控制重点。 根据工期要求确定土方工程、地下室钢筋混凝土工程、主体钢筋 混凝土工程、二次结构和装修及设备安装工程为关键线路。 土方工程、地下室钢筋混凝土工程、主体钢筋混凝土工程、二次 结构和装修及设备安装工程按照先后施工顺序进行， 前面工序制约后 续工序的施工。 耽误了以上任何一项工程工期都将造成总工期的延长 或后续其它工程工期的缩短，给工程施工造成较大影响，所以以上工 程是本工程的关键线路 2.2 非关键工序的合理性分析 地下外墙防水、土方回填、水电预埋预留、屋面工程等随关键工 序穿插进行，它们不是影响工程的主要工序

4、，不是决定工程进度的关 键工序。 2.3 施工部署及施工程序的合理性分析 以已完成类似工程的经验为基础， 参照单位综合协调能力和预算 出的工天数进行安排，确定各分项与分部工程进度计划。对施工部署 及施工程序进行合理性分析，排列出合理的施工进度计划。 2.4 计划开竣工日期和施工进度图 计划开竣工日期和施工进度详见附后计划开、 竣工日期和施工进 度计划。 第三节第三节 各级进度计划的编制各级进度计划的编制 工程开工后，指派专人负责所有施工进度计划的编制与跟踪，中 标后内向业主及监理单位提交实际可行的总控施工计划 （包括横道图 及网络图），详列工程的各主要阶段点及秩序、分包工作面交接点， 以及所需

5、的时间、前提条件等。经业主、监理单位审核批准的计划要 认真执行。按照总控计划时间在施工当中编制月、周进度计划，并且 严格执行，当月、周进度计划与总控进度计划有偏差时应及时进行调 整，保证不影响到总控计划当中关键控制点的完成。 3.1 一级总体控制计划（总计划） 表述各专业工程的阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形 成总控制计划，提供给业主，监理，设计和总承包商。总控制计划采 用横道图与网络图二种方式进行管理，并在开工前录入到“PAM” （PROJECT AFFAIRS MANAGMENT）项目管理软件系统中，在施工过程 中，以总进度计划作为控制基准线（baseline），各部门及各组均以

6、此进度计划为主线， 编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划， 并在施工过程中进行监控和动态管理。 总进度计划为我单位承诺向业 主实施合同进度保证的方式之一。 3.2 二级进度控制计划（阶段计划）： 以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划 分为基础，分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容，并以此 形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控 制工程进度，在劳务队和分包进场时提供给他们，使他们对自已的工 作时间有明确的认识。 在每次月总结时， 将二级进度完成向全体人员， 劳务分包商，材料分包商和专业分包商进度通报。 3.3 三级控制计划（月进度计划） 以二

7、级进计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排， 进一步加强控制范围和力度，月计划的安排，考虑到每个参于工程施 工的单位均需要重视，具体控制到每一个过程上所需的时间，充分考 到各专业分包间在具体操作时要控制的时间， 这是对各分包单位进行 监控和实施管理力度的最大点。所有部门与专业组，专业分包商所必 须服从的重点，是优化动态管理的依据。 3.4 辅助计划：（周计划、补充计划和分项控制计划） 补充计划：每月根据业主和监理规定时间向业主提供下月计划， 并对计划中出现的偏差后进行纠偏， 对修改后的计划及时制定补充计 划，并上报监理审批。 分项控制计划：按照工程实施情况，将制定分项控制计划，分项 控

8、制计划在专业交叉，施工进度较紧，或工序复杂的情况下采用，如 下进行标准层施工时，将根据流水节拍和工序之间的关系，结合塔吊 吊次，编制标准层流水施工小时计划。 周计划： 周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具 体实施，由各专业现场负责人在工程例会上落实，并在下次工程例会 上进行检查。 将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠偏在 监理例会向业主与监理进行通报。 第四节第四节 专项施工进度计划专项施工进度计划 对于业主直接分包和指定分包的工程， 工期安排纳入总承包的控 制和管理。各分包施工单位必须根据总控进度计划，提前编制专项施 工进度计划。 总承包单位根据合同总工期及总控施工进度计

9、划的要求， 提前编制各种专项施工进度计划，专项进度计划，上报业主、监理单 位审核批准。 第五节第五节 进度计划因素分析进度计划因素分析 本工程设计新颖，平面立面复杂，地上部分由 3 栋住宅楼建筑组 成，装修材料多样，建筑系统全面，设计采用的新工艺、新材料、新 设备多，技术复杂，参与施工的人员或单位多，影响进度的因素纷繁 复杂，使施工进度计划的执行呈现出可变性和不均衡性等特点。归纳 起来，影响施工进度的因素主要有： 5.1 施工组织影响因素 施工过程中，局部施工组织方案、人力、机械设备调配等可能因 种种原因出现与计划不符的现象， 若处理不及时将对进度计划产生不 利影响。施工过程中需加强组织管理，

10、加强内、外协调，避免各种计 划外的不利情况发生。 5.2 工程、设计变更的影响 业主要求的改变、 设计图纸方面重大变更以及实际工程量的增减 变化是计划执行中最大的干扰因素，将导致重新组织施工部署，施工 节奏被打乱而速度变缓。 5.3 材料设备供应的影响 施工所需的材料和设备如不能按期运抵施工现场或运至现场后 发现其质量不满足合同规定的技术标准， 都会对施工进度产生严重影 响。本工程采用了大量的先进的材料和设备，且存在大量甲供（或甲 方指定）材料设备，这部分材料设备质量要求高、订货周期长，具有 较大的管理风险。 5.4 政府职能部门审批手续的影响 本工程降水、暖通、燃气、消防等系统有大量工作需要

11、政府相关 职能部门审批，一般周期较长，不可控制的因素较多，需根据各分项 工程的插入时间计算好提前量。 5.5 分包的影响 本工程有若干项分项工程为分包，需要大量配合与协调工作，并 需制订严格的各方认可的管理制度及合同条款，使各方活动均处于 “有法可依”的范围内。 5.6 各专业交叉作业量大 本工程涉及到土建、装修、设备等等众多工作，决定了施工中必 然造成大量的专业交叉作业，总承包管理协调工作量很大。 第六节第六节 进度计划保证措施进度计划保证措施 6.1 组织保证 6.1.1 施工组织 1、建立完善的管理组织机构是掌握施工管理主动权、控制施工 生产局面，保证工程进度的关键一环。完善的管理组织包

12、括工期控制 组织机构和计划控制体系。 工期控制组织机构以项目经理为主要责任 人，项目有关部室负责人组成。本项目的计划体系将以计划为主线， 并由此派生出涉及进度计划、承包商、供货商招标计划和进场计划、 技术保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划 及后勤保障等一系列计划，并根据实际情况，适时进行调整、纠偏， 使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯 彻始终的制度。 各分包商的进度计划依据总包商的进度计划， 有针对性的提出本 单位的进度计划，并满足总包单位的总体形象进度计划。各分包商在 提出进度计划时，将其他专业的影响因素详细阐明，由总包商协调解 决。如果分包商

13、不能明确提出，由此而影响进度计划实施时，分包商 必须及时向总包商反映，总包商将与各分包商协商解决。 2、组织保障的管理 施工进度的控制计划能否完成，与项目经理部有很大的关系，在 本次工程施工管理中，单位拟派的项目经理，项目总工程师，生产副 经理，机电副经理和施工现场指挥等管理人员，由具有完善的知识体 系，丰富的施工现场经验，良好的个人素质人员组成。并派有丰富经 验的专业工程师，主抓工程技术，对操作层实行穿透性管理，保证工 程按期按质完成。 根据本工程的实际特点，我们将强化项目管理，推行项目法与职 能并进的复合式总承包管理模式，实行项目经理负责制，负责施工的 全过程。项目部根据工程的实际情况以及

14、单位的各程序文件，编制项 目部管理制度汇编，项目部每位成员明确职责，各负其责确保工 期目标的实现。在管理制度汇编中，明确项目员工的工作原则， 工作范围，力求做到责、权、利明确、统一。 严格管理制度，根据总工期安排，编制项目的总体进度计划，设 置工期控制点，保证总工期的实现。 建立生产例会制度，在总进度计划控制下，安排周、日作业计划 在例会上对进度控制点进行检查是否落实，把存在的问题解决掉，保 证总工期的实现。每日各专业施工进度、施工区域情况汇总提供给各 专业施工方和分包商，以便互相做好准备工作，以免互相发生冲突。 应用计算机进度管理软件，对施工进度进行管理，根据现场情况 调整施工进度计划，确保

15、工期目标的实现，并认真做好每周进度报告 及下周进度计划，以便业主及监理审查。 充分利用施工作业空间和时间，均衡施工程序，实行流水作业， 合理安排工序，特别要加强土建作业面的开展，在保证质量安全的前 提下，科学地组织各专业施工队及指定分包之间的立体交叉作业。 提前做好季节性、特殊环境（如室内照明、施工用电等）有针对 性的施工前准备工作。 6.1.2 进度计划的贯彻、交底与培训： 进度计划是指导某一阶段的纲领，在实施进度的必要条件，只有 让人人做到心里有数，计划落实才能得到有效的贯彻，在各分包队伍 进行和直接组织的劳务队进场后， 都必须进行计划的交底和培训工作。 总进度计划开工前提交于业主与监理，

16、 二级进度计划由各专业工 程师和部门严格贯彻，三级进度计划在监理月总结前提交，在监理会 上交底。四级进度计划主要是每日的工作安排，在周例会上进行培训 与学习。 6.1.3 做好现场调度工作： 现场调度工作是各项资源调配综合利用的核心部分， 现场的调度 以计划为主线， 调度与实施计划相关各类资源的利用是进度实施的重 要方面。在本工程实施中，单位派经验丰富的人员进行现场指挥，并 常驻工地，随时解决调配之间的矛盾。做好施工现场的分配与综合利 用、各项材料计划进场与出场安排，劳动力人数的现场监测等。 6.2 人力资源保证措施 6.2.1 针对工程施工进度，我单位将选派出有丰富的同类型工程 施工经验的项目经理， 和有丰富总承包施工管理经验的项目管理人员 组成施工总承包部，选拔优秀的专业的施工队伍，并由项目经理统一 领导完成本工程的施工任务。 6.2.2 专业项目部和劳动力队伍选择，采用与本项目长期配合， 成建制的南方队伍，同时岗位设置齐全，以形成严格完整的管理及施 工层次，以满足工程工期、质量和安全等需要。为民工建好生活区， 其应包括生活宿舍、食堂、浴室、厕所