2018一建管理重点

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1、1 2018 年一级建造师执业资格考试 建设工程项目管理 教材重要知识点掌握必过 二零一八年六月 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段 ， 施工阶段 ，动用前的准备阶段和保修期 。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段 。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目 标和质量目标得以实现。 项目实施阶段管理的只要任务：通过管理 使项目目标得以实现 项目管理的核心任务是项目的目标控制 建设工程管理工作是一种增值 服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值 P3

2、8 项目策划为项目建设的决策和实施增值 业主方 的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 全寿命周期包括项目的决策阶段 （DM ） ，实施阶段 （PM）和 使用阶段 （FM ） 。 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 工程项目管理的工作仅限于在项目实施 期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。 P38 项目策划为项目建设的决策和实施增值 一主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主 的利益， 其项目管理的目标包括项目管理的投资目标 ，进度目标 和质量目标 。其中投 资目标指的是项目的总投资目标 ，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时

3、间目标。如工 厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。 投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一 关系 安全管理 是项目管理中的最重要 的任务。 管理任务：三控（投资、进度、质量）三管 （安全、合同、信息）一协调 （组织和协调）安全管理 是项目 管理中的最重要的任务 管 理 目 标利益对象 2 成本进度质量总投资安全主要涉及阶段涉及阶段 业主项目实施阶段业主 设计方设计阶段项目实施阶段自己和整体 供货方施工阶段项目实施阶段自己和整体 施工方施工阶段 无设计准备阶 段 自己和整体 总承包 方 项目实施阶段自己

4、和整体 P15 工程总承包方项目管理的内容：多选 1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划 2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理 3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理 P17 影响一个系统目标实现的主要因素：组织 、人、方法与工具 。 控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中 组织 措施是最重要的措施 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工 ，以及 工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、 线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 P18 组织论 组织结构模式指令关系

5、1 职能组织结构 2 线性组织结构 3 矩阵组织结构 静态 组织分工 1 工作任务分工 2 管理职能分工 静态 工作流程组织逻辑关系 1 管理工作流程 2 信息处理工作流程 3 物质流程组织 动态 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 组织工具 ：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 3 P22 项目结构的编码依据项目结构图（举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图） 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23 组织论工具连接方式反应内容矩形框含义关系 项目结构图直线通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作

6、任务工作任务工作任务 组织结构图单向箭线反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系工作部门指令关系 合同结构图双向箭线反应一个建设项目参与单位之间合同关系参与单位合同 工作流程图单向箭线反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作逻辑关系 组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系 P20 项目结构图分解原则：多选 1、考虑项目进展的总体部署 2、考虑项目的组成 3、有利于项目实施任务 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构 P23 组织结构模式指令源适用优点缺点 职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源 线性组织一个中型组织唯一的指令源

7、在特大型组织中指令路径过长 矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策 P28 工作任务分工编制程序： 1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表 工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。 管理职能分工表是用表的形式 反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项 目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。 P31 管理： 1、提出问题 通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划 加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施 工方法，应对

8、这三个方案进行比较； 3、决策 从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行 落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查 检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 P34 工作流程组织包括： 4 （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 。 P38 项目实施阶段策划的任务：是确定

9、如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发 和建设的任务和意义。 P42 工程总承包基本出发点：借鉴经验，实现组织集成化 工程总承包的主要意义：核心是通过设计与施工组织集成，达到增值的目的 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件 。 工程总承包的工作程序： 1、 项目启动 2、 项目初始阶段 3、 设计阶段 4、 采购阶段 5、 施工阶段 6、 试运行阶段 7、 合同收尾 ：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书 8、 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部 P43 施工任务委托模式：1、施工总承包单位2、施

10、工总承包管理单位、3 平行委托 P46 施工总承包管理与施工总承包模式的比较 区别点施工总承包管理施工总承包 工作开展程序 设计图完成部分后可招标，边招标边施 工 先进行设计，完成后招投标，最 后施工 合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订 分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可 对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付 对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价 施工总承包的特点： 1、投资控制 方

11、面 （1）投标报价较有依据； （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制； 5 （3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2、进度控制 方面：进度落后，必须等施工图出完 3、质量控制 方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、合同管理方面 （1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； （2）“ 费率招标 ” 实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的特点： 1、 投资控制 方面 （1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据

12、； （2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； （3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险； 2、 进度控制 方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3、 质量控制 方面： （1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“ 他人控制 ” 的原则，对质量 控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 4、合同管理 方面 （1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包

13、管理单位对分包人的管理。 5、组织与协调 方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。 P47 物资采购程序多选：1、明确产品要求、采购分工2、采购策划，编制计划3、选择供应单位4、确定供应 单位5、签订采购合同6、运输验证移交产品7、处置不合格产品8、采购资料归档 P48 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件 ， 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包 的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制 建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的 工作涉及项目整个实施阶段。 项目

14、管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理 实施规划（计划、方案、措施）两类文件。 P51（1）“ 项目管理规划大纲应由组织的管理层 或组织委托的项目管理单位编制 ” ； （2）“ 项目管理实施规划应由项目经理 组织 编制 ” 。 项目管理规划大纲的编制依据： 1、 可行性研究报告； 2、 设计文件、标准、规范与有关规定； 3、 招标文件及有关合同文件； 6 4、 相关市场信息与环境信息。 P52 项目管理实施规划的编制依据： 1、 项目管理规划大纲； 2、 项目条件和环境分析资料； 3、 工程合同及相关文件； 4、 同类项目的相关资料。 1Z201060 施工组织设计的内容和编

15、制方法 P52 施工组织设计基本内容：1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划（时间上） 4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标 简单的工程：只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图 分部分项施工组织设计：特别重要的。技术复杂的、采用新工艺法 P55 施工组织总设计的编制程序： （先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源）必考排序 。 P56 1201070 建设工程项目目标的动态控制 项目目标的 动态控制 是项目管理最基本的方法论。 动态控制工作程序： 1、目标分解，确定计划中 2、收集实际值 3、计划值与实际值比较 4、如有偏差，采取纠偏措施 5、如有必要，进行项目目标的调

16、整 项目目标动态控制的纠错措施 主要包括： （1） 组织措施 ，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57 （2） 管理措施 ，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； （3） 经济措施 ，如落实加快工程施工进度所需的资金等； （4） 技术措施 ，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 项目目标的动态控制的核心 是采取 纠偏措施 P59IZ201080 施工企业 项目经理 的工作 性质、任务和责任 取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。大中型 建造师是一种专业人士 的名称，而项目经理是一个工作岗位 上的名称， 国际上项目经理不是技术岗位，而是一个管理岗位 P61 项目管理 目标责任书 编制依据 7 1、项目合同文件； 2、组织的管理制度； 3、项目管理规划大纲； 4、组织的经营方针和目标。 P61 项目经理的 职责 ： 1、 项目管理目标责任书规定的职责 2、 编制项目管理实施规划 3、 对资源进行动态