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1、非人力资源经理的人力资源管理,北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级讲师彭荣模,主要内容,人本管理顺应时势 实战选才招贤纳士 职业训练造就下属推拉并举创造佳绩 治心安身留用精英,I、人本管理顺应时势,管理中的“管”与“理”孙子：善战者制人而不制于人同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,九牧王与星巴克的启示,九牧王每年春节后的返工率达到100%，老板说我们的秘诀很简单：把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子什么待遇。九牧王每年将全部员工近6000人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫
2、地的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送到员工手上，13年如一日，没有一年落过。星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作
3、我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直线主管是员工管理的第一责任人,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,何为“以人为本”,了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展,PDP：了解每个员工的个性特质,老虎最有生产力的来源 1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作
4、的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队,孔雀最有生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬,无尾熊最有生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友,猫头鹰最有生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.
5、清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励,用人所长：了解你的管理对象,人力资源盘点了解员工队伍,制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案,人力资源体系的主要框架,根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,、实战选才招贤纳士,招聘=招募+甄选,结构化选才的结构性,操作流程、步骤结构化；考核要素结构化，并作为评分标准的基础；考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不
6、同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。,以实战为核心的选才方法,只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试
7、强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,行为逻辑面试流程,确定招聘的六个维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,如何确定一个岗位的考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础
8、，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。,如何来确定面试维度,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,动机（M）,个性特质（P）,价值观（V）,如何考察“K/S/A”,K的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：行为面谈、评价中心、模拟,有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法,如何考
9、察“P”,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D）沟通感染特质（E）亲和步调特质（P）精细规则特质（C）,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受
10、感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心
11、充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质：热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,有关领导者特质的结论,
12、优秀销售人员的特质是什么？,考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验,如何考察“M/V”,、职业培训造就下属,“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派
13、 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine),在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误,试用期员工的管理,困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不理想,新员工入职培训的关键,聚其心规其行提其能明其志,
14、建立良性培训机制,使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯,、推拉并举创造佳绩,德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识”。格鲁夫：什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。,绩效管理的关键流程,战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,如何层层分解企业目标,确定岗位的考核指标,讨论
15、：,某制造公司部门工作考核分析,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,指标设计要点无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要： 体现本部门或本岗位的核心职能（职责） 抓住价值影响度最大的关键因素； 体现考核评价的有效性与方便性。,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,
