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1、绩效管理培训, 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈,人力资源部编制 2012年11月10日,常用的几种绩效考核工具,MBO KPI BSC,公司战略 总经理目标,目标细分 （分管副总、部门经理、基层员工目标）,有效执行 （持续回馈、辅导、和监督）,绩效考核与激励,目标管理流程,德鲁克谈目标管理 （MBO）,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
2、经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。,天恒基投资集团公司目标细分,导航书 包括战略行动 20122013年度,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。,商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划,业务单元：总体目标，具体指标和行动计划,职能部
3、门：总体目标，具体指标和行动计划,员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现,各子公司、利润中心：,目标管理和经营结果：一项调查,项 目 没有执行目标管理 执行目标管理 股东投资回报 20 79 所有者回报 44 102 资产回报 455 80 投资现金流量回报 47 66 销售额实际增长 11 22 平均每人销售额 126，1000 169，9000,富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统,KPI举例,平衡计分卡 ( BSC ),顾客满意,目标,量度,1,）顾客怎看我们？,平衡记分卡计分 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (K
4、ey Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部 管理,学习 创新,顾客 满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,平衡记分卡 (Balance Scorecard),业务单元（利润中心）目标,财务目标,市场目标,学习与创新目标,销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： ,销量 市场份额 市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,各利润中心应根据公司2013-2014财年的规划纲要、工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目
5、标,BSC举例,员工不能达到绩效标准的 四个原因,员工不能达到标准的 四个原因,员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法,本次培训的主要内容,绩效辅导（事前） 绩效考核（事中） 绩效面谈（事后）,绩效辅导（规划）,绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。,绩效规划中经理的角色和责任,下属 草拟你的
6、目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导,上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标,共同 参加全体员工或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议,绩效辅导,绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集,绩效辅导,持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就计划的变动情况进行目标调整,绩效辅导
7、,经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的 。,绩效辅导,绩效沟通方法 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通,绩效辅导,绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作
8、的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。,绩效辅导,绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。,绩效辅导,绩效辅导,数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性,绩效辅导,数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观
9、察 抽查 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、培训记录、协作与配合满意度投诉率）,绩效辅导,需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正，避免在同一考核期内犯同样的错误。,绩效辅导,绩效考核,绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表现进行评价。,绩效考核,绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异。 改进
10、方法：强制分布法，制定明确的绩效目标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。,绩效考核,极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录。
11、,绩效考核,绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核；,绩效考核,计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。,绩效考核,权值因子判断表示例,工作1,工作2,工作3,工作4,工作5,工作6,1,工作1,1,X,4,4,3,3,2,16,2,工作2,0,X,3,2,4,3,12,3,工作3,0,1,X,1,2,2,6,4,工作4,1,2,3
12、,X,3,3,12,5,工作5,1,0,2,1,X,2,6,6,工作6,2,1,2,1,2,X,8,评分值,工作内容,工作内容,序号,绩效面谈,绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成情况进行沟通，指出其不足并提出绩效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水平,绩效面谈,绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 。,绩效面谈,绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备
13、绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现,绩效面谈,与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言词： 多说：请你xxxxx，你讲的有道理。上个月你在xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。,绩效面谈,确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划,小 结,绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程； 1、事前绩效规划沟通； 2、事中绩效辅导沟通； 3、事后绩效面谈沟通； 不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任；,改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的 坚持和探索！,感谢聆听！,
