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1、夯实煤矿班组安全管理基础 河北冀中能源峰峰集团有限公司 冀中能源峰峰集团是我国最早开发利用的矿区之一，至今已有 130 多年开采历史，前身是 1949 年 9月成立的峰峰矿务局。1998 年 8 月由原煤炭部部属企业划拨到河北省管理。2003 年 7 月通过债转股改制为峰峰集团有限公司。2008 年 6 月，与金能集团联合重组成立冀中能源集团有限责任公司，是其子公司。现已发展成为集煤炭开采、洗选加工、煤化工、电力、装备制造、基建施工、建材、现代物流等以煤为基础，多产业综合发展的国有特大型煤炭企业。全国煤炭工业和河北省百强企业之一。下设 45 个分（子）公司，在册职工 4.5 万人，基层班组 2
2、918 个。企业资产总额 149 亿元，年营业收入 216 亿元。 近年来，随着冀中能源的成立，峰峰集团进入了新的发展时期。面对新形势，集团公司党政坚持以科学发展观为统领，提出了“强基固本，引联外扩，以人为本，科学发展” 的指导方针，在抓好企业改革发展的同时，坚持强基固本，着力加强基层班组建设，按照国家煤矿安监局和全国总工会的要求，紧密结合企业实际，创新班组安全管理方法，精心打造班组“三种能力、四标管理、现场五化” 系统工程，实现了班组安全管理的六大转变，使得安全基础工作明显加强，职业健康安全状况根本好转，企业安全生产呈现良性发展态势。 一、提高员工“三种能力”，夯实班组安全管理基础 一是培养
3、员工的“事前预防能力 ”。近年来，在各矿井大张旗鼓地开展了 “一种预算、两种警示、三确认三不准和五单示范教练”活动。 “一种预算”是开展了健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福帐,算企业损失和班组个人损失帐,算单位政治影响帐,算社会和谐帐，助大家辨安危之理，明幸福之道。“两种警示” 是开展安全警示日和安全警示教育活动。各矿结合实际确定安全警示日及活动内容；公司每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常备不懈。 “三确认三不准” 是班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准下井；入井前确认劳保用品佩带是否符合要求，不符合者不准下井；开工前确认机、物、环是否安全可靠，安全隐患是否排
4、除，隐患不排除不准开工，然后生产过程中再确认。 “五单示范教练” 是通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行“单教、单学、单练、单考、单查” ，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故能力。 二是培训员工的“紧急状态处置能力”。即培养员工具备现场“一观测、二果断、三排除” 能力。 “观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例” 座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果断处置；“排除” 是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排
5、除。为提高员工的现场处置“三种能力” ，集团公司出资一百多万元设计并制作了 50 集有自主知识产权的安全培训宣教片，利用班前会、培训日、电子屏等多种场合进行宣教。同时，还运用“班前一道题，现场五分钟”安全培训法加深记忆，并针对各工种岗位可能发生的险情，制订了应急预控程序。在落实控制程序上，注重“两提前”，即针对实际提前制定，提前向员工贯彻； “把握三个环节”，即制定环节要切合实际、便于操作，贯彻环节要每个人签字，实施环节要人人会干；“实现一个到位” ，即监督检查到位。三是锻炼员工的“自救互救能力”。重点强化了“训练、演习、报告” 制度。 “训练”就是对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工
6、进行自救器和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习” 就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在井下都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告” 就是让员工在各类事故发生后要做到在第一时间内向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态的扩大或蔓延。同时，经常组织集团公司总医院大夫，到各矿巡回进行现场工伤急救知识培训，提高院前急救的效果。 二、推行班组“四标管理”，强化班组安全过程控制 第一标：班组长安全素质达标。班组长作为“兵头将尾” ，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的重任。因此，着力运行三种机制，确保班组长安
7、全素质达标。 一是建立班组长动态管理机制。修订完善了班组长聘用管理条例 ，在班组长的选拔任用上，按照班组长必备的五种基本素质，即思想政治素质、安全技术素质、管理素质、文化素质和心理、身体素质进行选拔，并坚持以安全素质为首选标准。在班组长的日常管理上，将班组长作为一级组织进行管理，给每一名班组长建立了职业档案，定期填写班组长个人安全及班组管理状况。定期组织班组员工对班组长进行测评打分，对安全管理不好、违章指挥、冒险盲干、不执行规程规定的班组长，坚决给予淘汰和撤换。 二是建立灵活的班组长培训教育机制。集团公司每年都要对班组长进行一次系统培训，各矿井无论时间再紧、任务再重，每月都要抽出一天时间，脱产
8、召开班组长座谈会进行交流，并把每年的 10 月 9 日定为“班组长活动日”，召开大型经验交流会，大力表彰优秀班组长。对有培养前途的班组长还要选送到高一级院校深造。在培训内容上，把“识人、用人、会管理” 作为班组长培训的重要内容，就是对本班组人员的性格、适合的岗位，要事先了解透彻，知人善任，以人择岗保安全。 三是推行班组长安全业绩考核激励机制。从政治上关心、培养，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长；提高班组长安全岗位津贴标准；对农合制性质的班组长优先续签劳动合同；每年评选优秀班组长并给予重奖，对实现全年“三无” 的优秀班组长披红带花，并把彩电、电动车等奖品敲锣打鼓送到家；开展班组长“职
9、业生涯”设计活动，积极为优秀班组长的脱颖而出创造机遇。 第二标：员工安全装备达标。为每个班组长配备了便携式瓦斯监测仪，为采区的班组长配备了压力表和卡尺，在部分矿井配备了井下小灵通和人员定位系统。 第三标：岗位安全环境达标。先后对矿井的五大系统进行了改造，大力开展了精品工程建设，为班组环境达标创造了基础条件。其次，强化了“一通三防” 管理。13 个生产矿井全部安装使用了瓦斯监测监控装备，与集团公司联网运行，实现了安全信息的网络化。采用“移动式风水炮弹” 等综合防尘措施，使产尘率降低了 65%，从硬件上保证了岗位安全环境达标。对三个瓦斯突出矿井的架线机车全部更换为防爆蓄电池机车。引进具有世界先进水
10、平的矿井制冷系统，给采掘工作面降温，为员工创造一个良好的工作环境。 第四标：现场管理达标。提出了现场“五达标” 要求，即“现场制度达标（四图一表：巷道布置图、巷道平面图、断面爆破图、避灾路线图和正规循环作业表） 、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。围绕五个达标，我们采取了用 5E 标准、 “6S”管理保制度和环境达标；用安全确认制保设备达标；用军事化的执行力和管控力保证按程序施工和严格正规操作，保操作程序达标；用动态管理、过程确认和严格质量验收保工程质量达标。 三、实施班组“现场五化”全面规范班组安全行为 一是行为养成军事化。广泛推行军事化管理。从队列训练入手，实行报告
11、工作制度、强化礼仪模式、井上下按规定路线行走等措施规范员工日常行为。创立了班前礼仪六步骤 ：“一唱”：唱集团公司之歌， “二诵”：背诵集团公司企业理念， “三评”：对当班优秀员工、试用员工进行讲评；“四讲” ：讲上班安全生产情况和当班工作安排、安全注意事项等；“五嘱托” ：对员工进行班前情绪确认和亲情嘱托； “六宣誓”：全体起立，进行安全宣誓。全面带动了班组员工执行力的提升。 二是班组行动团队化。建立了班组群体风险激励机制，设立群体健康安全风险奖，将本班组个人“三违”或工伤与全班组员工收入相联挂，从而激发大家的团队意识和互保责任。针对员工升入井过程中事故较多的实际，强制推行了集体升入井制度，实
12、现了升入井过程的组织控制。由班组长领队举旗，带领班组人员集体排队入井，乘坐人行车剩下一人时，必须再留下副班组长，结伴而行；收工时，到指定地点集合，班组长清点人数后再集体升井。自从推行集体升入井以来，各矿井员工升入井过程中的事故得以根本杜绝。三是岗位操作程序化。制定了井下工种岗位操作程序 ，明确了在具体工作中应当先干什么、后干什么。为促进员工树立严格的程序观，我们采取班前提问、点答和现场背诵等方式，坚持强制培训，保证了具体操作程序人人会背会用。 四是现场管理规范化。抓现场管理规范化，着力强化现场三阶段的有效监控。开工前必须进行接班环境设备两确认；施工中必须严格执行“三施工” ，即按规程要求施工，
13、按操作程序施工，按质量标准化施工；收工后必须填写安全质量评估表。 五是班组考核精细化。在强化班组建设进行监督考核方面，实行了 ABC 三卡制度考核，建立了班组工作质量、工作数量、工作效率、安全状况等指标联挂考核评价体系，建立员工安全职业健康档案，实施全程跟踪考核。通过记录员工的“三违 ”、工伤等情况，采取停工学习、经济处罚、班前会讲评等形式，激励员工不断提高安全意识，促进行为规范养成。 四、 “三四五” 系统工程的健康运行，推进了班组管理六大转变 一是班组管理目标，从“零事故”向“零三违”转变。 “三违” 发生率持续大幅度下降，其中严重 “三违”率以每年 20幅度递减。集团公司安全管理的目标是
14、力争在“十一五” 末杜绝严重“三违” 发生。适应事故控制向行为控制的转变，集团公司提出了“三零” （班组零“三违” ，二级单位零工伤，集团公司零死亡）目标，正在顺利实施。 二是班组管理方式，从静态向动态转变。安全确认、质量评估等管理的内容由静态转变成为动态，班组管理已由过去的注重结果向过程控制转变，班组员工通过“三工”并存、动态转换激励，工作行为进一步规范。 三是班组管理方法，从被动约束向综合激励转变。以正负激励理论指导，推行“亲性化” 管理模式，对“三违”人员进行亲情感化教育，把对“三违 ”的罚款，采取给其妻子、父母 “送红包”的形式，进行家庭严教。此外，我们还采取了班组安全“三无”奖提前预
15、发、违犯后扣回和对安全隐患实行预罚款制度，限期内完成整改的不予罚款，逾期未完成整改的则加倍处罚等综合激励办法都取得较好的管理效果。 四是员工安全责任心，从他律向自律转变。通过实施班组团队化管理，从而使每个员工产生自责心理、自纠效应，有效地提高了员工的安全责任心。通过集体升入井、集体宣誓、安全确认，有力地促进了员工互保联保、互相监督、互相忠告、互相指导，形成了安全人人有关、人人有责的责任体系，员工的自主管理、安全自律责任心有了明显加强。 五是员工安全素质，从思想认知向行为体现转变。通过形式多样的活动，使广大员工切实感受到企业抓安全的良苦用心，员工对企业安全管理的所作所为已经认知认同并已经潜移默化
16、地融入到了安全管理的方方面面，体现在员工执行力、服从力不断提升和三种能力不断增强，体现在员工正规化操作、程序化操作行为习惯逐步养成。员工的行为转变从“三违” 下降、事故减少、效益提高的实践中得到了充分体现。 六是员工安全态度，从“要我安全”向“我要安全、我会安全”转变。通过实施“三能、四标、五化” 系统安全工程建设，员工由过去的被动安全转变到了“家庭需要我，我需要安全” 的主动安全；由过去的技能差不会安全，转变到了现在的应知应会、技能熟练的“我会安全” 。为企业科学发展提供有力支撑 河南中平能化集团 中平能化集团是由原平煤集团和中国神马集团联合重组而成，是一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团，现有职工 15.7 万人，生产班组 10550 个，其中井下班组 6369 个。2008年实现营业收入 681 亿元，利税 78 亿元，位居中国企业 500 强第 80 位、中国企业效益 200 佳第 92 位。今年前 9 个月，实现销售收入 568 亿，全年有望突破 800 亿元。 长期以来，中平能化集团高度重视班组建设，始
