课件：现代医院后勤管理与变革

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1、四川大学 华西临床医学院/华西医院,现代医院后勤管理与变革,内容 你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的评价 变革的基本工具 现代医院后勤管理理念与变革 我们的目的,（一）你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的评价,补好你的“破窗”,1982年，詹姆士威尔逊（James Q. Wilson）提出关于社区衰败的“破窗理论”（broken windows，即如果有人打破一块窗户玻璃，而又没有及时修复，别人就可能受到某种暗示，去打碎更多的玻璃）。 商业作家，迈克尔莱文（Michael Levine）提出，公司也具有类似的薄弱环节。,利坎布南：哈佛商业评论，2005，7：2526,那些是我们的“破窗”,人 制

2、度 习惯 做事的方法-流程 环境情况 文化,莱文坚持认为： “不明白这一点的领导者永远无法建立真正伟大的公司”，他说，“在小窟窿变得越来越大之前，企业必须采取一切必要的行动把它补好。”,传统后勤管理的模式,领导班子对后勤的定位、战略目标 后勤管理者与员工对自己价值的认同 后勤的传统文化 评价体系：定性、主观，评价与绩效不对等 至上而下 做事章法不规范,（二）变革的基本工具,衡量标准（metrics）描述企业文化重视什么，并清楚地说明员工需要对什么担负责任 流程（processes）改变工作方式，从而将新的文化整合到组织中去,拉姆查兰 哈佛商业评论2006，4：8799,计划（programs）

3、-为新文化的有效实施提供支持，并为其效果提供最初的证明 结构（structures）-常常通过改变决策权归属和决策方式来为新文化的成长提供一个框架,“对于领导者而言，最困难的事情之一就是看着某人的眼睛，如实地告诉他绩效评估的结果。”,做决策的基础,理性与感性相结合 专注于几个关键问题 制定与总体战略相一致的部门战略 至上而下，至下而上的“讨论与决策”,（三）现代医院后勤管理 理念与变革,课堂调查：,假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？,企业文化制定着游戏规则 企业

4、文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作,一、启动变革,1、全员信息沟通-危机讨论 现状的了解与对比 周围环境对我们的影响-危机意识 目标,2、标杆的确立,代表先进文化-变革团队 获得高层主要领导的理解与支持 确立我们的目标 充分听取员工意见 建立新的工作方式-流程 短期成效的肯定 分析成效产生的原因并宣传，团队组建 不断完善与改进,二、后勤战略目标制定与定位,后勤口的发展战略目标： 以职业化、专业化、科学化、社会化为目标，建立高效的支持医院可持续发展的后勤保障平台。 医疗延伸产业模式 以规模化效益降低医院总体运行成本,三、现代医院后勤管理理念与实施,以动作管理为基础，对所有工作进行分析与标准

5、化 将服务转化成可量化、可分割、可衡量、可评估、可完善的科学化的体系,1、先人后事，承认岗位价值,充分肯定每位员工的岗位价值-认同 培训、交流与改进-学习型组织 头脑风暴-问题解决集员工智慧 问题事件原因分析-敢于面对错误 经验管理 科学管理 科学管理 文化管理 公开、公平、公正,核心竞争力,技 术 组 织,人 的 组 织,“令这一切成为可能的，是了不起的人，而不是宏伟的战略。” -杰克韦尔奇,各个流程相互关联，任何一个流程出问题都会影响其它 完成这些流程： 人的工作-沟通 人与流程的联系-参与，培训,对人的思考,德（敬业、态度、价值认同、品行） 才 个性 （能力、教育、培训、 （内、外向、领

6、导或服从） 资历、经验）,为什么要有规范和制度？,德 , 才 ,员工参与,只有好的管理才能使员工成为 最有价值的资产！ 坏的管理可以使员工变成负债！ 领导者-制定一个梦想-愿景 管理者-实践这个梦想项目-行为方案 员 工-参与实践-执行-梦想变为现实,项目完成过程-计划、管理、监督、评估,学习型组织： 把知识进行分享-传递到团队中 不愿分享的原因：失去权力 怕被更换 知识匮乏 管理知识和想象力 不能只管做我的双手， 而没有管做我的大脑， 这是一件很遗憾的事情。,问题解决方法： 问题上报、上交-不负责任 带着方案上报-管理想象力 错误是学习机会-主人翁精神 问题 处理 汇报 汇报 处理 处理和汇

7、报 不能因为员工犯错误而受处罚，而是因为违反制度受处罚，违反统一规则受处罚！,重要，不紧急 培训员工 团队建设 提高员工领导力,目标 目标不能变，战略可调整 “以目标为中心”：1/3了解自己的作用 1/3了解别人的作用 1/3了解团队的作用 “以岗位为中心”：只顾自己，不关心别人 首先想到组织的目标，其次是团队的目标，最后才是个人的目标,领导力行为 欣赏每个人的自身价值 相信人们能尽自己最大努力 赞扬人们的成绩 接受自己岗位的责任 发现或组建或培养一个可以实现企业愿景的成功团队,不同的待人观点的区别,靠竞争取胜 把他人看作敌人 精力集中在自己 怀疑他人 仅在优秀是能赢 胜利取决于自己技巧 小胜

8、 少许欢欣 有赢家，有输家,靠合作取胜 把他人看作朋友 精力集中在他人 支持他人 只要你或他人优秀就能赢 胜利取决于众人技巧 大胜 大喜 都是赢家,领导力内涵： 责任、权威、承担后果,责任 责任的分担 承担管理责任 权威 个人：能力（专业、管理）、个性、 诚信、精神（信仰）、价值 职位：组织中的地位、奖励、惩罚,组织不会改变，是人在改变. 组织成员个人的变化速度 决定组织的变化速度！ 变革都是从人开始， 没有人便不能做任何事！,文化的阻力,丹尼森对34家公司的业绩数据进行了研究，他发现那些工作安排相对合理、员工参与决策程度较高的公司，它们的投资回报率（Return on Investment）

9、以及销售回报率(Return on Sales）均比其他公司高出2-3倍 四大文化特征-适应性、使命、参与性和一致性(adaptability， mission，involvement，consistency）-对企业的业绩影响重大,茅博励 哈佛商业评论2005，3：128139,参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership) 和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工，与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 授权（empowerment） 团队导向（team orientation） 能力发展(capability d

10、evelopment),一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 核心价值观 配合(agreement) 协调与整合（coordinationintegration）：,适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 创造变革（creating change) 客户至上（customer locus） 组织学习（organizational learning）,使命 这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远人。 愿景 战略

11、导向和意图（strategic direction intent） 目标（goalsobjectives）,亚文化团队的了解与利用 利益团队的瓦解 利益的重新分配 过去、现在、将来的处理,2、变被动服务为主动服务,从故障问题报告到主动正常维护运行 变无序报修工作为有序计划工作 预防性维护保养计划 设备设施的巡视计划 安全保障计划 计划工作增加，无序临时报修减少,服务层次的提升,维修服务,被动服务,基本保障,定期走访,预防性保养,主动服务,服务层次提升！,维修服务模式的改变,优势,服务档次得以提高 有利人力资源的整合与安排，降低人力成本 保证设备始终处于良好的运行状态 延长其使用寿命 提高医疗服

12、务质量与效率,3、从粗放式管理 逐步向精细化管理迈进,工作责任明确，办事流程固化 完善基础数据管理 信息化管理 一线员工的时间管理,一线员工的时间管理,工作计划制度 制定年计划、月计划，逐步到周计划甚至日计划 每日工作明细清楚 方便考核 主动巡视 定路线、定时间 运行值班 每个时段工作制定固定计划,4、梳理动作流程，实施走动式管理,对现有工作实行：可分解、可标准、可量化、可评估的管理时间、动作分析 固化工作流程与作业动作 实施“走动式管理”,走动式管理,走动式管理（management by walking around）最早由管理学大师帕斯卡尔（R.Pascale）提出 是一种变“坐堂式”被

13、动服务为主动出击的现场办公和控制危机的管理方式 注重上下级间的沟通和协调 领导者工作方式变革的一种 “惠普之道” 我们提倡全员走动式管理,传统的后勤管理,分部门、班组分别运作，工作范围严格界定 自上而下的命令式的工作方式 运动式、各部门分管一片的工作模式 对工作进行简单分割 传统的走动式管理重点在加强部门领导与员工间的相互协作与沟通，是一种纵向联系的加强,走动式管理实践的基础,建立在细致的动作界定与严格考核的基础之上 在巡视前必须对巡查路线，巡查内容进行规范 在动作管理的基础上进行人员工作考核与工作流程的审定,实施走动式管理,打破部门间、班组间工作临界面，加强部门间联动与互动 联合巡查服务，发

14、现问题及时进行信息互通（总务、设备、保卫） 以先进技术设备为依托，在标准化动作管理的基础上实践跨班组、跨专业的联合运行保障工作,5、管理节能，创建节约型医院,采用节能产品 管理节能 依靠管理创新 构建节约文化 全院参与,6、全面质量管理，注重综合考核评估,完善质量控制办法及各种工作记录 在核定岗位同时制定详细的考核办法 现场质量管理与控制，并根据工作计划进行考评和监督整改,现场质量管理与控制,清洗空调过滤网 考核检查范围不少于10% 检查操作动作步骤每周每人不少于一次 科长、主管-80时间用于现场管理 根据工作计划进行考评和监督整改 发现问题立即指出，及时指正 考核结果与绩效挂钩-低工资的高成

15、本,7、实施科学化管理， 引导一线需求,空调温度的调节 保持环境品质，主动维修 维修分紧急与普通 结构改造要经过论证必要性和通过消防标准 消防安全知识与技能全员必须掌握,后勤管理思想的变革,过去认为：临床需要的服务是否能够及时满足是评定其工作好坏的主要标准 现在：需求可以引导，而且必须引导,+,感 知 价 值,成本,改变平衡关系赢得竞争优势,A,B,C,D,+,感 知 价 值,效率,改变平衡关系赢得竞争优势,A,B,C,D,（四）我们的目的,通过自主化管理系统进行管理 把例行性与日常性的事项订成标准作业程序，全员皆按标准实施 不是集中的决策控制，而是分散的流程管理。在每个工作点上-人人都是领导或管理者 不是通过权力控制，而是通过观念管理。权利是控制别人的行为，观念是管理自己的灵魂 “禁锢思想，放任行为” 解放思想，规范行为,谢谢,联系电话：02885422005 Email: ,后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析,主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做