XX公司素质模型手册

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1、XX公司素质模型手册XX公司素质模型框架核心素质综合管理能力专 业 能 力核心素质综合管理能力专业能力爱岗敬业诚实正直学习创新理解尊重团队合作国际视野自我管理成就愿望自信心情绪控制分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力应变能力沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力外语应用能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人财务专业能力审计专业能力物流专业能力市场专业能力技术专业能力HSE专业能力行政办公专业能力人力资源专业能力项目管理专业能力综合管理能力综合管理能力定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。1）综合管理能力包括：类 别名 称管理自我成就愿望自信心

2、情绪控制完成任务分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力应变能力与人相处沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力外语应用能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人2）综合管理能力的定义及行为要求素质要素名称成就愿望素质要素类别综合管理能力定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。级 别行 为 表 现1付出努力，完成日常工作。n 付出努力，想把工作做好；n 完成日常工作，工作质量符合要求。2改进绩效，力争上游。n 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；n 不断改进工作质量，提高工作效率。3工作热情，设定有挑战性的工作目标。n 工作主动热情，不

3、需要督促，有事业心；n 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。4坚持不懈，具有创业精神。n 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；n 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。负向行为表现n 不关心工作任务，工作中心不在焉；n 满足现有工作质量，不思进取；n 工作缺乏主动性，想办法逃避工作；n 眼高手低，设定不切实际的目标。说明：成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，愿意迎接新的

4、更富挑战性的任务。u 事例：日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于“成就愿望”的第1级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第2级表现；有的员工在工作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付出努力，这就属于“成就愿望”的第3级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的第4级。素质要素名称自信心素质要素类别综合管

5、理能力定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。级 别行 为 表 现1独立处理日常业务。n 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。2接受困难的工作任务。n 面对困难的任务，不退缩，勇于承担；n 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。3喜欢接受挑战。n 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；n 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。4愿意承担极具挑战性的任务。n 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；n 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。负向行为表现n 怀疑自己的能力，逃避困难的任务；n 自负，

6、对自己评价过高；n 面对挫折，灰心丧气；n 面对困难和冲突，轻易放弃。说明：自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。u 事例：员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第1级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属于“自信心”的第2级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属

7、于“自信心”的第3级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了第4级。素质要素名称情绪控制素质要素类别综合管理能力定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。级 别行 为 表 现1控制情绪，避免不适当地表达。n 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。2压力下，反应冷静。n 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。3有效处理情绪问题，保持工作效率。n 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；n 善于调节个人情绪，采

8、取实际行动有效地缓解压力。4控制高压局面，确保完成任务。n 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；n 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。负向行为表现n 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；n 表现出沮丧、消沉等负面情绪；n 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。说明：如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。u 事例1：销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视XX公司的技术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，

9、继续冷静地进行谈判工作，这时的表现就属于“情绪控制”的2级表现。u 事例2：某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态，并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的3级表现。素质要素名称信息收集素质要素类别综合管理能力定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。级 别行 为 表 现1对信息进行初步的收集。n 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；n 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。2独立进行相关信息的收集。n 根据工作任务的需要，分析并确定应该收

10、集什么样的信息；n 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。3善于收集到非常有价值的信息。n 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容；n 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。4能够组织复杂的信息收集工作。n 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；n 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。负向行为表现n 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等；n 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；n 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。u 事例：市场部门领导需要了解关于某海外市场的情

11、况，在明确告知员工从何种渠道可以收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于“信息收集能力”的第1级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料，这时员工就处于“信息收集能力”的第2级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第3级。素质要素名称分析能力素质要素类别综合管理能力定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。级 别行 为 表 现1分析日常工作中的问题，独立解决问题。n 对日常工作中遇到的

12、问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。2分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。n 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；n 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。3分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。n 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；n 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。4分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。n 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； n 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素

13、质要素名称宏观思考素质要素类别综合管理能力定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题的能力。级 别行 为 表 现1了解自己的工作职责，关心公司的情况。n 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解；n 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。2了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。n 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解；n 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。3领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。n 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略；n 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。4结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。n 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划；n 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。负向行为表现n 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益；n 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问题，不了解部门或公司的发展目标。