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1、美的绩效考核体系一、总则1、考核目的为了规范公司绩效管理工作，增强企业竞争力，确保公司战略目标的顺利实现。通过规范的绩效考核体系来达到激励员工，改进绩效，实现企业和员工的共同发展的目的。2、考核原则 (1)客观公正原则(2)明确化，公开化(3)全方位考核原则(4)及时反馈(5)保证信度和效度的原则(6)业绩改进原则3、适用范围适用公司所有员工。但不包括以下几类：(1)公司总经理(2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到20%的员工。(3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。(4)其他特殊情况。具体解释权归绩考委。二、考核流程考核流程具体环节实施考核1、绩效考核委员会将相关考
2、核量表发给各部门主管。2、各部门主管根据下属的实际绩效与事实行为，对下属员工进行打分并写评语。完毕后交予绩考委。3、员工依据本人的真实情况，尽量客观地填写自评表。4、绩考委对各部门进行综合评分。总评核实后，将考评结果交予人力资源部。告知结果5、人力资源部将部门的考核结果告知各部门主管。6、各部门主管将结果告知下属人员。申诉与反馈8、对考评结果存在异议的部门或个人，可以向人力资源部提出申诉。9、人力资源部及时予以受理，展开调查，及时给予反馈。10、若对人力资源部的申诉处理难以接受，可向绩考委提出二次申诉。绩效面谈与绩效改进11、部门主管与下属员工开展绩效面谈，并帮助制定改进计划。12、人力资源部
3、协助员工制定个人发展计划。存档13、员工的年终考核分数汇总表交予人力资源部存档。签核14、人力资源部将年终考核结果分类统计分析,报总经理进行签核。三、考核内容 (具体见附表一)考核要素要素释义权重总分业绩考核考核员工的工作质量和数量。显示了组织成员工作贡献程度，体现员工对企业的价值。具体包括：工作方法、成本、部门主要工作目标以及完成效率，部门人员培养与保持。65%（业绩*65%）+（态度*15%）+（能力*20%）态度考核考核员工对工作的负责任程度、认真程度、努力程度、工作主动性等方面。具体包括：员工的出勤情况、奉献精神、服务态度、协作精神、工作热情、礼貌程度。15%能力考核根据职位说明书对岗
4、位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力所做的考评。20%四、考核对象考核对象包括各部门，各部门管理人员以及一般员工。 (具体见附表一)五、考核人员培训1、绩效考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环节，熟悉把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，客服考核过程中常见的问题。2、绩效考核体系对考核人的要求（1）对考核对象的业务有充分的了解（2）熟练掌握考核的基本原理及操作实务（3）在考核过程中与被考核人能够进行有效的沟通和交流。3、绩效考核人的培训内容（1）绩效考核标准（2）考核指标计算及评分方法（3）绩效考核流程（4）绩效考核方法及考核实施过程应注意的问
5、题六、考核方法1、360度考核法2、目标管理法3、强制分配法（SABCD）4、行为锚定法七、考核实施1、考核主体及其职责范围（1）绩效考核委员会： 专门负责绩效考核实施工作；将考核结果及时通知人力资源部；对相关部门或人员的二次申诉及时予以受理，展开调查，及时给予反馈。（2）人力资源部：负责绩效考核制度的制定，并协助绩考委对各职能部门的员工进行具体的绩效考核；将考核结果告知员工本人；接受和调查员工对考核结果的申诉，及时给予反馈；协助员工制定个人发展计划；进行月度奖金及年度奖金评定；然后，将考核结果归档，备案；将考核结果报总经理签核。（3）各部门主管：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；协助人
6、力资源部和绩考委处理本部门关于考核的申诉；负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制订月度、季度、年度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助制定改进计划。2、考核周期 考核周期考核对象周次月度季度年度综合评定备注新员工试用期部门一般员工部门主管部门3、实施流程 （见附表二）八、考核结果反馈与沟通 1、结果告知每月评分结束后的5个工作日内，人力资源部将部门的考核结果告知各部门主管,各部门主管将结果告知下属人员,并提供评分依据. 2、绩效申诉 当员工或部门对考核结果存在异议时，可持相应的证据，在指定的
7、时间内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部接受申诉，并及时给予反馈。若申诉人对结果仍存疑问，在三个工作日内，可向绩考委提出二次申诉。绩考委在两周内做出审查，及时给予通告申诉者。同时，将申诉结果报人力资源备案。申诉人对申诉结果不可再存异议。申诉流程：对结果不满意向绩考委提出二次申诉人力资源部受理向人力资源部门提出申诉请求和申诉支持对考核结果存在异议5个工作日内通告申诉者，报人力资源部备案（3个工作日）内）绩考委受理两周内做出审查满意执行3、 绩效面谈与发展计划绩效面谈绩效面谈的目的：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书
8、面绩效改进和培训计划。 绩效面谈的具体流程：（1）人力资源部门将绩效反馈面谈表发给各部门主管。（2）部门主管做好面谈前准备，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。（3）确定面谈对象，时间和地点等。（4）面谈时准备好职工手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度等。实施面谈工作时相应的做好记录。（5）面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名（或盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。因为面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。 绩效改进 众所周知，
9、绩效考核的目的是促进被考核者改善绩效。被考核者及时的接受到考核结果反馈之后，能够更好的认识自己。结合部门主管的绩效面谈以及人力资源部门的帮助，制定绩效改进计划，明确个人发展目标。过程表格见附则。九、考核结果的运用1、绩效改进基于对员工现实工作的考核结果，找出标准绩效与实际绩效的差距，明确绩效改进的需求，从而提高员工现有绩效和能力。2、人力资源规划绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过员工工作业绩、态度以及能力的考核，对员工的状况作出判断，当员工不符合职位的要求时，对其进行相应的调整。于是，形成了需求预测的来源。同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事
10、这一职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。具体表现：（1）提供高效度的人力资源信息。包括员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能的要求，以及员工的培训、教育等情况。（2）清查内部人力资源状况。明了是否有人岗不适的情况。此外，还可以确定招聘渠道。（3）预测人员需要。运用绩效考核结果来服务于人员的预测工作。3、员工招聘与录用（1）绩效考核结果对员工招聘与录用具有参考和检测作用。通过对绩效考核结果的分析，发现那些绩效考核结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为企业招聘的标准，有利于更好的甄选到企业需要的高绩效员工。通过新员工的绩效考核结果和应聘时所参加测试的结果对比分析，从而判断甄选工作的有效性
11、。（2）绩效考核结果为企业内部员工选拔提供了依据。业绩评估结果可以作为人员选拔的先决条件，以鼓励员工创造出高绩效。但为了避免“彼得现象”的出现，就要考虑能力评估结果，做到“能级对应”。把员工绩效考核结果和员工的工作特长相结合，在不同的职位族上划分不同的等级，从而形成以职位族为基础的晋升阶梯，实现工作职位的定位优化。4、薪酬管理绩效考核结果作为薪酬设计的依据；其中可量化目标的部分与奖金挂钩。考核结果90（优）80-90（良）70-80（中）70（差）备 注工资序列升降级数100-1奖金 5、激励机制绩效考核结果可以区分员工绩效差距；确定员工工作绩效差距；确定人员待遇差距。6、人力资源政策调整人员
12、晋升（1）、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；连续两次考核结果为A；通过有关部门组织的综合测评；满足以上条件者职务可晋升一级；（2）、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 （3）、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，给予破格晋升。员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：因本人过错，给企业造成重大经济损失或损害事业部形象；多次或重复违反企业规章制度；因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务或职权的。其他特殊情况。（4）、以人员晋升确定岗位考核能力；建立科学合理的晋升制度。人员处
13、理纪律处分。通过绩效考核结果分析，对没有遵守企业规章制度，严重违反公司企业纪律的予以处分。降职。当员工在绩效考核结果中表现过差，将其职位，奖金和工资调到低一级水平。调动。通过对绩效考核结果分析，确认组织机构设置是否合理，当组织机构需要调整时，也就产生了相应的人员调动。7、制定个人发展计划将绩效考核结果反馈给个人，使得员工改进工作有了依据和目标，在组织目标的指导下，帮助员工据此制定个人的发展计划。十、附则1、绩效考核结果沟通与反馈过程资料。包括：绩效考核申诉表、绩效反馈面谈表、绩效改进计划、个人发展计划。2、考核流程3、 附表一市场部人员绩效考核指标考核人： 考核日期： 维度指标指标评价权重/分数指标类型评分财务销售额25%量化指标销售增长率（当其销售额-上期销售额）/上期销售额20%量化指标新产品市场占有率新产品销售额/当期该类产品销售额20%量化指标客户新增大客户数量考核期内交易金额在200万元以上的新增客户数量10%量化指标市场与客户的维护开发与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开发多5分评价指标与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发较多4分与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开发一般3分与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发较少2分与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没有1分内部运营营销网络的建设
