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1、第1章 管理与组织导论一、管理及管理职能1.管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出；效果是指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达成其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地
2、完成工作。2.管理的职能1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。（定义目标，制定战略，开发计划以及协调活动）2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。（决定需要做什么，怎么做，谁去做）3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。（指导和激励所有的群体和个人，解决冲突）4) 控制是指监控，比较，纠正。（监控活动以确保它们按计划完成）二、管理者的基本技能和素质管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。 技
3、术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术 人际技能是指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力； 概念技能是指管理者对抽象的、复杂的情况进行思考和概念化的技能。三、管理者的不同角色和行为角色描述特征活动人际关系角色设计人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件领导者负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络员维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有
4、外部人员参加的活动信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果召开董事会；向媒体发布信息决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠
5、正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判四、组织和组织的特征 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。五、管理理论
6、发展史管理理论大力发展由两个事件推动：第一件事是1776年亚当.斯密发表国富论，主张组织和社会将从劳动分工和工作专业化中获得经济利益；第二件事是工业革命，机械代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在家中生产更经济。六、泰罗四项管理原则 科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。 科学管理理论的四条原则： 对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法； 科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长； 与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办； 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比
7、工人更胜任的各种工作都承揽下来。七、亨利.法约尔管理原则1.工作分工：专业化通过使雇员的工作更加有效率，从而提高工作的产出2.职权：管理者必须拥有名利下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利3.纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5.统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工6.个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益都不得至于整个组织的利益之上7.报酬：对于工人提供的服务必须付给公平的工资8.集中：集中是指下级参与决策制定的程度9.等级链：从最高层管理者到最底层管理者的直线职权是一条等级链10.秩序：人员和物料应该在恰
8、当的时间处在恰当的位置上11.公平：管理者应当和蔼公平的对待下属12.人员的稳定：管理者当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选填补职位空缺13.首创精神：允许员工发起和实施计划将会调动他们的极大热情14.团队精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结8、 系统观点与管理者系统研究员将组织看做有相互依赖的因素所组成的系统，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。系统观点意味着决策和行动，在组织中某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。管理者的职责就是要认识和理解外部各种因素的影响，如果一个组织忽略了政府的规则
9、、供应商关系或者各种外部的利益相关群体，它是不可能长久生存的9、 学习型组织和传统组织传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转，就不需要改变它如果不能改变它，则运转不了多久对新思维的态度如果不能付诸实践，就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想谁对创新负责研发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习、不进去竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人十、知识管理知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识并与其他成员共享，以取得更好的绩效10、 质量管理（戴明和朱兰） 质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客
10、需求与欲望的驱动，质量管理的目标就是：建立组织对持续改进工作过程的承诺。1. 高度关注顾客。这里的顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门2. 坚持持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好了”还不够，质量总还能改进 3. 关注过程。产品和服务质量的不断改进要求关注工作过程4. 改进组织各项工作的质量。质量管理采取广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品的运输，如何对顾客的抱怨做出迅速回应5. 精确测量。质量管理采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较6. 向雇员授权。质量管
11、理涉及一线工人参与改造过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用 第二章 企业文化与环境一、组织文化与组织文化的维度组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢组织。我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇
12、员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。2、 强文化与弱文化 组织文化可以分
13、为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。 强文化与弱文化的对比 强文化 弱文化价值观广泛共享价值观只局限于少数人通常是高层管理者关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是相互抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工对公司历史或英雄知之甚少员工强烈认同价值观员工不太认同价值观共有价值观与行为之间存在着紧密联系共有价值观与行为之间没有多大联系三、文化如何影响管理者行为1) 对计划的影响：计划应包含的风险度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度2) 对组织的影响：雇员在工作中应有的自主权程度、任务应由个人还
14、是团队来完成、部门经理间的相互联系程度3) 对领导的影响：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种领导方式更为适宜、是否所有的分析甚至是建设性分歧都应当消除4) 对控制的影响：时允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准、个人预算超支将会产生什么反响4、 当今管理者面临的组织文化问题 包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化和培育工作场所精神境界五、组织的一般环境和具体环境（1）外部环境包括具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括
15、可能影响组织的广泛经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件六、管理者如何与利益相关者打交道利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：确定谁是组织的利益相关群体；由管理者确定利益相关群体可能存在的特殊利益或者利害关系是什么；确定每一个利益相关群体对组织决策和行动来说的关键程度；确定用什么具体方式来管理利益相关群体关系。七、管理利益相关群体的方法选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度
