控股公司管理模式研究010527大pack

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1、0,财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制,财务政策 控股集团财务和会计 参股控制 司库，现金管理 其余可能增加在核心功能之中的服务功能 法律与税收 财产和固定资产管理 公司资产管理 CEO的功能幅度和职权的行使尤其取决于对上述范围的选择,1,战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划 / 控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制 这些同时也具备了战略的意义 技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如： 技术中心 / 工

2、艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组,2,战略管理控股模式范例,战略经营单元 （SBU）,战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（SBU）的关系是通过战略协调，控制和服务来建立的,* 为可选的职能,可选的职能， 不必要,3,实现组织机构改革所产生的重要影响,重新刺激效益增长 收入指数,改革之后的年增长率达到12% 经营利润率稳定 相对新的竞争对手，在市场份额中占绝对领先地位,组织机构内改革带来的收益,将最高领导层的精力侧重点从公 司各职能的协调转为战略决策 加快新产品开发速度 使中层管理人员乃至一线工人都 更好地了解顾客以及竞争局势 使公司的企业文化得到足够的改 观，包括： 决

3、策制定以及措施实施更积极高效 跨职能跨部门能进行更有效的合作,美国高技术公司,4,联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题,开采与生产,石油产品,化工产品,开采与生产,石油产品,化工产品,开采与生产,石油产品,化工产品,大区执行总裁的角色逐渐演化成金融控股式，影响经营决策的权力变小,中心集中服务职员人数超过其它竞争者 职员准备资本投资计划，而经营单位的责任则比较弱,欧洲能源公司,5,组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化,精简公司中央集中服务 向经营单位流动人才 使服务成为“利润中心”，经营单位支付关键服务 消减多余人员,大量消减公司中心职员以减少官僚作风,加强管理控制系统

4、采用多元业务总管式管理和考核角度 将资本回报的业绩转为由经营单位负责,交流经营最佳经验 按轻重缓急制订资本计划 推动年青经理人才,欧洲能源公司,6,实施新的管理控制程序,1、发展方向 “我们希望成为什么样的公司？”,2、战略计划 “怎样才能达到目标？”,3、经营运作计划 “怎样追踪进程？”,4、行动 “下一步做什么？”,5、评估与战略考核 “有什么样经验与教训？”,宏图,方向,目标,结果,全面计划,投资指导方针 主要项目内容,项目审批 招标 4、资本计划,信息管理系统追踪 审计,详细计划,项目评估,欧洲能源公司,7,更加严格的重要项目的资本计划,在经营单位一级单位建立责任制 与战略相联系 减少

5、官僚作风的审批手续,预测回报 在全世界各地和各行业的项目进行排行 分配有限的资源,确保计划有坚实的经济基础 为今后考核提供依据： 随时管理信息系统追踪 项目后期审计,量化风险 评估各种形势变化对项目回报的影响,总结 项目名称 战略意义 主要风险 责任人签名 职能部门评估 技术部 法律部 财务部,基本案例的效益 项目总开支 现金流量的净现值（NPV） 预期的资本投资回报（ROIC） 利润水平指数,基本案例 市场价值要素 NPV=$100M,不同形势分析 基本案例 重要因素影响 市场成长 价格上涨 设备利润率 预期回报 净现值($),现金净现值,成本净现值,A B C 15%,- 6,+ 2,4,

6、7%,40M,资本计划目标,项目审批程序,欧洲能源公司,8,组织结构变化对工作的影响,大型、官僚性的公司中心，但却仅有对经营单位活动微小的控制能力,未能在三个主要业务中找出和利用经营共性,利润下滑和资本回报低于预期值,更坚实的管理程序，特别是战略和资本计划 公司中心变为精练并开支减少,按行业本部进行信息分享和经理人员的交流 从各地选报上来的项目中排列评选出最好的项目,使每个经营单位对资本计划有更多的责任 在投资资本回报率的基础上增加利润,欧洲能源公司,之前,之后,9,改善组织机构之前的状况,一个行业本部,4个不同经营部,17个战略经营单位,市场变化 由于政府管制放宽，国内外竞争加剧，公司市场占

7、有份额急转直下 从1990开始利润率亦急转直下 传统的家用化学用品市场被日益具有竞争力的零售网点侵蚀,管理层议题 首席执行长官发现经营部的领导对战略经营单位的管理起到妨碍作用 经营单位领导对其经营业务和财务效果作详尽的分析,组织结构方面的疑问 尽管目标是成为一个具有世界水平的公司，但是，1994年的努力没有成功，并未能为公司带来显著效果 仅有少数职员有信心公司能有所改善,南韩某化学品公司,10,改善组织结构,2个行业本部,没有经营部,17个战略经营单位,新的组织结构,组织变革,作用,将原行业部划分为两个顾客导向截然不同的新行业部,使整个公司组织重新集中精力于客户、零售商和工业用户,在行业部及战

8、略经营单位之间除去多余的经营部，简化整个组织结构,使战略经营单位具有较大的、经营责任 使行业本部总裁与战略经营单位易于沟通管理议题 财务计划、项目审批和汇报方面更简单,* 化工公司分为两个部分多元业务组织，但最终管理权仍是由工贸商社总裁执行,南韩某化学品公司,11,在中国组织集团公司实现高业绩的第一步,决定公司经营成败的关键因素,可能的第一步措施,分析客户及业务运作以找出机会成立一个样板式的经营单位 从法律结构入手以业务开展直觉来调整经营结构 确定公司中心的合适角色 集中总经理的时间于处理战略发展和考核业绩上 把总经理直接领导管理的领导人员降少到可以操作的程度 为每个经营单位设立财务责任（P&

9、L） 为一个样板经营单位开发一套“关键业绩指标” 设立公司中心和经营单位战略计划程序 把资本计划和控制程序制度化 设置与经营业绩为基础的工资奖励制度,以各负其责的经营单位（Business Unit）为中心设置集团公司结构 创立一个专注于经营目标的公司中心 开发和设置结构性的管理控制程序,12,以各负其责的经营单位为中心设置集团公司结构,中国集团公司的一个诊断,主要议题,集团公司的业务是否被合理划分为针对不同顾客群（产品或地域）的不同经营单位？ 不同经营单位是否有其特殊的顾客产品以及成功所需的技术？ 每个经营单位是否具有对某些关键职能人员的直接控制？ 经营单位领导对其经营业绩、财务结果是否直接

10、负责？ 如果经营成功，对经营单位领导是否能有所奖励？,有关权责关系议题,经营运作结构与法律结构是否不同？ 业务是否按地域和产品协调？ 所有职能部门是集中还是共享？,是,否,13,建立一个专注于经营目标的集团公司中心,有关集团公司领导核心的议题,领导者是否将大部分精力用于战略研究及经营业绩的管理，而不是临时救火？ 是否理解战略决策的制定取决于整个组织结构？ 经营单位是否认为集团总裁提出清晰指导方向 集团总裁是否有815个直接向其汇报工作的高级经理人员，而这一规模是可行的？ 公司中心的职员是否相当精简并有十分清楚的任务？,有关集团公司经营单位领导的疑问,经营单位的领导是否授权在年度计划指导下参与重

11、要的战略和经营决策？ 该经营单位的决策是否考虑到对整个集团公司有利而不是仅仅为自己服务？ 有潜力的领导人材是否在经营单位内得到合理的培养和提拔？ 公司中心是否被经营单位认为是集团有价值的资产？,是,否,财务型控股,战略型控股,经营操作型控股,型控股公司,14,开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序,管理控制过程,集团公司总裁是否有能力,影响经营单位战略？ 在经营单位之间分配资金？ 正确地比较各经营单位的经济经营业绩？ 设置用来考核经营单位业绩的指标？ 给予经营单位领导以经营业绩为基础的奖励？,集团公司现在是否,考核每个经营单位的长期战略及近期决策？ 为每个经营单位订立财务效益指标，并使经

12、营单位经理直接对之负责？ 对内部的业务及财务运作及时审核？ 在经营单位内部举行每日的财务审核？ 用KPI在经营单位内部每日或每周举行运作考核？ 把全公司的财务和资金运用汇总起来？ 发现、培养及提拔优秀的管理人材？,是,否,战略计划,经营运作计划,资本计划,人力资源管理,15,集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式,职能式组织结构,事业部式组织结构,矩阵式组织结构,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,区域式组织结构,这几种结构各有所长,16,大集团组织的三个基本要素：功能、产品和地域,功能,地域,产品,大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能

13、、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。,制订战略 资源监护人 一般职能 设置行政关系,总部,总部的职能,17,国际大企业集团普遍采用的组织模式：可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式。,18,三菱商社的组织机构图,董事会,总经理,总经理办公室,总括担当役员会议,基本问题委员会,总经理室办公室,监查部,综合企划委员会,人事委员会,投融资委员会,职能部门A,职能部门B,情报产业部门,燃料部门,金属部门,机械部门,化学品部门,生活产业部门,广报部 总务部 法务部 人事部 业务部 企划

14、部 运输、保险部 物流事业部 流通开发部 国际运输部 Terminal事业部,主计部 SAP项目室 财务部 外汇部 企业投资部 事业统括部 投融资审查部 System总括部 System技术部,情报产业本部A 情报产业本部B 情报产业本部C,燃料第一本部 燃料第二本部 燃料第三本部 LNG事业本部,钢铁第一本部 钢铁第二本部 钢铁原料本部 非铁金属本部,重电机本部 Plant船舶本部 自动车第一本部 自动车第二本部 产业机械本部 开发和建设本部,通用化学品第一本部 通用化学品第二本部 特殊化学品本部,粮食本部 食品本部 纤维本部 资材本部,各地区 事务所 (办事处),说明：,事业部制(产业部门

15、均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人) 职能部室并不精炼,例,19,香港捷成洋行的最新组织机构,董事局,董事(兼),消费品,汽车贸易 及船务,工业贸易,中国营运,司内服务,副执行董事 (兼),旅游部,摄影、科学、 光学处 日用商品 业务处 森信电机,汽车部 捷成船务 有限公司 汽车配件 业务处,技术贸易处 化工处,中国贸易(处) 中国办事处 首席代表,财务及会计部 信赊管理 及总务部 内部审计部 电脑部 益顺洋行 有限公司,项目咨询处 企业发展处,例,员工总数：1200,总部人数：50人(不包括后勤 的几十人),说明： 每一大块都由一名董事负责 各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人,来源：捷成洋行公司资料，罗兰贝格分析,20,行政部,文秘组,公关协调组,行政组,财务部,财政组,会计组,财务监控组,财务公司,人力资源部,干部管理组,人事劳动组,培训组,副总裁(财务) 秘书 1人,副总裁(行政) 秘书 1人,党委书记兼副总裁 秘书 1人,战略发展部,战略规划组,投资管理组,信息技术(IT)组,企业改革组,海外运作部,海外管理办公室,海外信息与服务 办公室,审计部,专项审计组,日常审计组,党群部,党委/纪委/团委办公室,工会办公室,老干部办公室,物业管理中心,房地产经营管理办公室,附属机构,物业管理服务办公室,法律顾