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1、北京锡恩企业管理顾问公司,锡恩持续增长模式之一 GE怎样持续？ 姜汝祥博士,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰， 而另一些却昙花一现?,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,壳牌的故事 1、由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机 日本公司的故事 2、索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通，合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,标王的故事 1、从孔府宴到秦池，爱多，历届广告标王，为什么中国公司总摆脱不了昙花一现 海尔的故事 2、海尔是
2、中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机 （见姜汝祥,环球企业家2002年第一期）,为什么有些企业长盛不衰,而另一些却昙花一现?,格兰仕的故事 1、格兰仕在微波炉行业所向无敌,为什么我认为格兰仕由于战略缺位将面临挑战? (见姜汝祥,2002年第七期),姜汝祥博士说,中国大部分企业在战略问题上,不是什么创造问题,而是要过基本的底线问题,60分过不了,一切成功都将是沙滩上的大厦 GE怎么持续?持续增长的榜样 姜博士教你怎么做战略: 锡恩(4C)持续增长四大支柱 姜博士教你怎么做实施: 锡恩4R业务管理(战略实施)系统 姜博士提醒你警惕三种人,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰,而另
3、一些却昙花一现?,GE怎么持续?,l GE的管理机制、方法与工具 l GE的战略规划流程 l GE的业务管理流程 l GE的人力资源管理流程,通用电器公司,公司的基本情况 -世界上最著名的全球多元化公司之一,业务领域设计制造,能源,工业和服务业.它最大的收入来源是金融财务服务业务,主要来自于通用电器金融财务公司(GECS),其收入占总销售收入的49% -通用电器是商业运营,电子商务解决方案,商对商系统和初始融资机制的先行者,它即在自己的经营中使用这些方法,也向客户提供这样的产品 主要财务数据(1999年) -净利润: 107亿美元(其中GECS44亿美元) -销售收入: 1116亿美元(其中G
4、ECS557亿美元) -资本投资: 463亿美元 -债务资本比率: 6.4%(GECS) -投资资本回报率: 25.8% 其它 -员工总数: 340000人 (GECS130000人) -全球市场: 100个国家或地区 资料来源：通用电气公司,通用电气组织结构图（1/2）,通用电气组织结构图（2/2）,GE管理体系的总体框架,GE管理方法的总体框架,GE管理基本理念,不是第一就得第二 (No.1orNo.2) l 为什么必须是第一或者第二? -没有竞争力就不应该去竞争! -努力做出更好的选择了吗? -不要处在随时有可能被淘汰的行列. l 不是第一或者第二怎么办? -整治(Fix): 调整发展方
5、向,找出一条新的发展道路 -出售(Sell): 尽可能寻找一条 1+1=3的出路 -关掉(Close): 长痛不如短痛,争取主动,GE管理基本理念,面对现实 (Face Reality) -面对严酷的真正的现实,而非曾经发生过或是自己希望看到的现实 l 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向; 很多还抱有侥幸心理 l 只有做好充分的调查研究,才有可能制定出制胜的战 略 l 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的,GE管理基本理念,视变革为机会 ( Change is Opportunity) l 变革要主动和超前 l 到了不得不变革的时候已经是太晚了 l 任何时候一定有人在进
6、行变革,你不变就会与别人拉开距离 l 不应把变革看成是一种威胁,变革带来的是新的发展机会,GE管理基本理念,人才工厂(People-Factory) “GE是一家学习型的企业,我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务方面,而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才,并进一步激发他们努力地去学习,争创出色的业绩和把事情做得更好.” GE公司首席执行官 Jack Welch l 人才的开发,其严谨性不亚于产品的开发 l 不要把精力放在把C类人员变成B类,应该把精力放在 把B类人员变成A类 l 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难,但这样做将使我们的团队变的越来越优秀,GE管理基本
7、理念,GE管理基本理念,管理简单化 (Managing Less is managing better) l 复杂的管理难以贯彻实施,难以实施的策略就不是好的策略 l 重要的是你能够做到多少好点子,而不只是想到多少好点子 l 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,GE的战略规划流程,通用公司战略规划流程的特点,“社会化结构”: 在80年代初的时候转型为一家“学习”公司,从两个方面适应大公司的组织结构: l “挖掘”: 基于这样的假设-工作在第一线的人最了解情况 l “无边界”行动: 消除所有的组织结构界限,鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动 动态过程: 涉
8、及公司里的每个人,对想法和信息的流动作出反应.新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递,该项目定期在业务单元层次开会讨论,为可能的举措创造动力,然后在首席执行官的年会上讨论,然后执行. 允许利用全球和多个业务部门的资源 灵活性: 想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门(或在微观层次上)更加灵活.原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免的造成责任,财务分配和运营计划的调整. 长期和短期目标: 战略规划在业务部门总体上着重于短期目标(最长3年),同时考虑更长期的因素,例如公司高层制定的利润目标(最长10年) GE业务筛选模型: 和麦肯锡公司一起于70年代制定,目前主要用于部分特别的业务领域
9、.模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务优势/竞争力的关系,通过考察增长率,利润水平和竞争强度决定业务战略. 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访,通用电器的动态战略规划流程方法,GE的远景,GE的核心业务: 在安全区并获得优势,l GE电器业务筛选模型 和麦肯锡公司一起于70年代制定,目前主要用于部分特别的业务领域,模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系,通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。,麦肯锡通用电器矩阵,GE的竞争战略: GE的四大战略:,第一是全球化战略,这使得GE40%的收入来自于美国之外。 第二是以服务为中心战略，以并购和
10、附加值服务推动GE的高速成长。 第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是：使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业。 第四是电子商务，1999年， 提出了他的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。,GE的核心竞争力,“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构： 1“挖掘”：工作在第一线的人最了解情况。 2“无边界”行动“：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动。 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构是业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。新
11、的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。 比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，强
12、调主旨学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。 比如GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的支撑动力。,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。 比如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代给自己的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”。,GE多元化成功的几个结论：,多元化的公司拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司
13、能够通过共同的理念减少管理成本。 比如GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则，GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。,北京锡恩企业管理顾问公司,GE的业务管理流程,GE的业务管理系统 （Operation System战略实施系统）,GE业务管理系统（战略实施系统）,GE 战略实施系统,业务管理系统： 如何有效的将战略落实为行动,GE战略为什么成功,埃默森电器公司Emerson Electric Co.连贯一致的战略实施系统,北京锡恩企业管理顾问公司,GE人力资源管理流程,GE人力资源管理流程是一个 独立的战略实施支撑系统,“业绩理念”是
14、GE成功的基础,GE建立事业部/责任中心（SBU）为框架的组织结构,GE对SBU的控制体系,GE战略业务单元（SBU）的战略规划体系,GE如何组建强有力的事业部 领导班子,GE如何组建强有力的事业部 领导班子,人才选拔的标准：“德才*兼备，以德为主” 基本原则 l 有才*无德的领导人 1. 随时准备替换 2. 有“继任人员” l 有德无才*的领导人是干部培养计划中最重要的培训对象 l 选择办法：“赛马中识别好马” 3副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。 l 人才的重要性： 4“事行，人行，此事才能干”。 * “才”指有业绩的人,GE对德的定义,对于“德”的定义 l 任人唯贤 l 责任心，上进心
15、，事业心 l 公司利益放在第一位 l 在团队中有凝聚力 l 勇于承担责任 l 肯定他人的成绩 l 不谋私利 l 能够培养人 l 认同企业的价值观 l 虚心好学,GE领导人应具备的关键素质4E,Energy活力 巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energizer鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力 竞争精神，自发的驱动力，坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 Execution实施力 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,GE员工业绩评估和员工发展关系,GE3600员工业绩评估,高层领导评估表,GE人才战略曲线,GE继任计划表,姜汝祥博士说,
