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1、江苏省广播电视总台（集团） 组织管理设计报告,2004年10月15日,目 录,江苏广电组织设计目标 江苏广电总部与业务之间的组织设计 江苏广电各业务内部的组织设计 江苏广电集团总部的组织设计 江苏广电组织框架与实施建议,本次组织管理设计的核心目标在于落实集团战略导向并解决集团的核心管理问题,实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型,推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争的决策、协调、执行、控制的组织和机制转型,大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换,实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多
2、元化的传媒集团的组织转型,集团已经初步设计了电视、广播、影视、报刊等事业部组织架构 但实质上集团在广播、电视广告业务外，并未将内容产业、多媒体业务、产业延伸业务纳入战略高度，这也是本次战略规划的要点之一 在组织上，即表现出在电视广播基本业务外，对内容、多媒体、产业延伸的产业链的打造上有名无实,单一的电视广播播出机构,强化对内容产业，包括电视剧、动画、电视专题片、节目销售的公司化组织设计，在治理结构上要实现外部资本和管理层持股的产权多元化改造 强化对产业延伸业务组织实体的设计，如肯定交广网下属延伸产业公司、鼓励零距离、娱乐产业延伸开发等 报刊业务强化公司化运作和内部产权改造 鼓励付费频道进行公司
3、化组织运作，引进战略投资者等,业务结构多元化的传媒集团,组织转型,大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换，明确和完善集分权模式，以适应业务多元化和集团规模日益扩大的需要,火车头模式,整个集团的业务运作很大程度上依靠集团领导人来拉动和垂直管理,类似于一个火车头拉动众多节车厢向前运动 经营压力过度集中于高层，市场压力经过多道环节向下传导，决策与市场反应缓慢 此种模式仅适用于业务单一、规模不大的企业，不适于规模大、业务类型多的企业，不适用于未来江苏广电的多业务发展规划 很难实现集团由行政驱动向内部市场驱动的文化转型 业务单元活力不能得到释放，不利于内
4、部培养总经理级的高级经营管理人才，这也是当前江苏广电最大的软肋，即严重缺乏能够独挡一面的经营型人才,独立业务，无论采用的是事业部还是子公司模式，要成为独立承担市场责任的经营实体，同时要具备相应的经营、用人和内部分配权力 集团总部与业务之间要做到合理分权，业务经营的责任在事业部或子公司，总部的责任在于审批提案和选对人选，不具体参与经营实体的具体运营 总部将主要以投资回报作为对子业务的管理模式，同时针对部分资源和权力在集中和协调上建立机制 在电视、广播、报刊、内容产业及其他业务层面是联合舰队，在电视和广播事业部内部的二级事业部也要以利润中心为手段，下放经营权，形成内部的联合舰队,联合舰队模式,推进
5、事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争、并实现有效决策、协调、执行和控制的组织和机制转型,决策机制,控制手段,职能体系,成立集团财务管理委员会，电视业务层面成立经营决策委员会，这些委员会在集团党委会领导下负责具体经营问题的决策 以例会和特别会议的形式实现对集团业务运营问题进行管理和协调 要对三个委员会进行专业化的会议管理和专业支持设计,强化对子业务的预算管理、资金支出分级管理、现金集中管理 建立集团统一格式下的子业务与核心业务二级业务负责人月度经营报告制度 强化集团和核心业务的双周或者月度经营分析例会制度，财务部门设立负责经营分析的专门部门，对象化的对各业务总经理进行业务分析支撑，向业务管
6、理角色转换,总部强化规划支持、人力资源、财务管理、投资管理、品牌整合和营销职能 加强广播和电视业务职能管理层的建设，强化对业务的精细支撑和管理协调 成立相应职能的组织或项目化组织，对集团内容数字化和网络化、集团内部资源共享进行推进,目 录,江苏广电组织设计目标 江苏广电总部与业务之间的组织设计 江苏广电各业务内部的组织设计 江苏广电集团总部的组织设计 江苏广电组织框架与实施建议,江苏广电应强化对各业务单元的分权设计，向其下放与利润中心定位相对应的经营权,集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度）应根据其不同的特点和发展阶段加以选择和适时调整,集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务,
7、业务特征,目前及今后的战略地位,市场环境,集团在该业务上的资源能力,资金和人力投入,业务表现,集团的核心业务之一,发展前景,发展前景广阔,在区域市场内占有垄断地位，竞争不激烈,资源能力强,需要大量资金投入，人力投入也很重要,管理模式,集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式,集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务,业务特征,目前及今后的战略地位,市场环境,集团在该业务上的资源能力,资金和人力投入,业务表现,集团的核心业务之一,发展前景,发展前景较为广阔，但有政策风险,在区域市场内占有垄断地位，竞争较为激烈,资源能力强,资金需求量不大，人力投入很
8、重要,管理模式,集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式，但比电视业务的分权程度高,集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业,业务特征,目前及今后的战略地位,市场环境,集团在该业务上的资源能力,资金和人力投入,业务表现,集团的今后的核心业务之一，但目前的地位较低,发展前景,发展前景广阔,市场竞争激烈,资源能力一般,需要一定的资金投入，但最重要的是人力资源,管理模式,集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议对其中最重要的电视剧、动画和电视专题片三项业务采取母子公司的管理模式，成立直属集团的专业公司来经营,集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务
9、,业务特征,目前及今后的战略地位,市场环境,集团在该业务上的资源能力,资金和人力投入,业务表现,目前不是集团核心业务,发展前景,发展前景不明确,市场竞争激烈,资源能力较弱,不需要大量资金投入，最重要的是人力资源,管理模式,集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由于从事该项业务的子公司数量较多，建议保留报刊中心协助集团进行归口管理,集团对各业务单位的不同管理模式（五）：其他业务,业务特征,目前及今后的战略地位,市场环境,集团在该业务上的资源能力,资金和人力投入,业务表现,不是集团的核心业务之一,发展前景,发展前景不明确,市场竞争激烈,资源能力较弱,需要大量资金投入，人力投
10、入也很重要,管理模式,集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由集团成立投资公司进行管理，根据内外环境的变化逐步退出或者成为新的核心业务,集团对各业务单位的控制应从单一手段转向多层次多方面手段并存,现状,江苏广电目前对集团下属的业务单位控制手段主要是行政命令加上考核与预算控制； 行政命令具有偶发性，往往导致政策的不连续，同时其政策方向与实施效率因人而异； 单纯的考核是一种事后的控制，难以在业务运作的过程中对其实施监控，并迅速做出反应； 过于严格和缺乏战略导向的预算控制往往成为业务经营的束缚，并且不能对业务经营人员产生引导，实现总部的战略意图,目标,江苏广电应利用行政命令、
11、管理制度、法人治理结构三个层次的手段对下属业务单位进行有效的控制； 三个层次的手段应同时共存，相互配合，但对不同的业务单位应各有侧重； 对于总部集权较多、以事业部模式进行管理的业务单位，可以较多的采用行政命令和管理制度的方式； 对于分权较多、以母子公司模式进行管理的业务单位，可以较多地采用法人治理结构的方式，同时扶植以其他手段,江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（一）,战略规划：总部制定或审批各业务单元的战略规划，确定其发展方向和步骤，规定其业务领域和市场定位以及品牌形象等，各业务单元必须在此基础上开展业务； 指标与考核：总部在与各业务单位充分沟通协商的基础上制定年度、季度和月
12、度的经济效益指标，以及其他综合考评指标，对其进行考核，并根据考核结果对各业务单元经营者实施奖惩，甚至进行人事任免； 下派董事和财务负责人：总部通过下派的董事和财务负责人了解各业务单位的经营情况，并通过董事会控制其重大经营决策和经营层人事任免，以此来体现总部的战略意图；,江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（二）,重大事项审批和备案制度：总部通过规定重大事项的范围、报批程序以及会签与责任人，充分发挥职能部门监控与参谋的作用，在控制风险的同时还可以帮助管理层更好地做出决策； 资金集中管理：总部通过集中管理各业务单位的资金，一方面在内部各业务单元之间调剂余缺，另一方面集中进行战略性投资
13、，这可以提高资金使用效率，并降低投资风险； 全面预算管理：总部对需要控制的业务单位实行全面预算管理，可以通过预算的投向体现集团的战略意图，进行事前和事中的控制，并不断降低经营成本； 内部审计制度：总部通过定期和不定期的内部审计对各业务单位管理层进行监督，并及时进行纠正。,目 录,江苏广电组织设计目标 江苏广电总部与业务之间的组织设计 江苏广电各业务内部的组织设计 江苏广电集团总部的组织设计 江苏广电组织框架与实施建议,江苏广电集团主要业务单元内部组织结构设计：,电视业务 广播业务 内容产业 报刊业务 其他业务,电视业务组织和机制设计,电视业务战略发展方向回顾 分阶段发展与组织设计建议 当前阶段
14、组织与运行机制建议,根据集团与电视业务战略，新华信建议电视业务是向以内容为核心、品牌化的多媒体和产业化延伸的战略方向发展,电视作为传媒业最强势的媒体，能够围绕核心频道内容和品牌向多媒体和延伸产业发展； 国内电视经营最大的特点是区域割据，因此，如果要实现电视业务突破区域瓶颈的限制，必须实现围绕频道经营开发多元业务，而这一点是与市场化国家的电视网最大的不同，电视网可以通过频道内容的经营与特许实现跨区域和跨国经营； 江苏广电在中国第二经济强省具备最强的电视媒体竞争地位，有实力、也具有可能性做大多媒体和产业延伸业务，并将其发展成为集团重要的利润支柱。,此种发展路径也是国际传媒当前经营的精髓,VIACO
15、M的尼克频道,NICKELODEON将其品牌与人物授权给全球性的商品、家庭影视产品及出版物； NICKELODEON具有电影制作公司，根据频道的故事与人物拍摄电影，并通过派拉蒙发行； NICKELODEON拥有和经营主题公园，并拥有“尼克娱乐公司”经营巡回演出业务； 拥有独立的“尼克工作室”制作电视节目； 拥有独立的“尼克动画制作工作室”生产动画产品； 出版月刊“尼克杂志”等。,举例:,战略决定组织，这一五年甚至若干年的发展方向和目标确定之后，江苏广电当前的工作的重点就是在保持广告收入继续稳定增长的同时，渐进向战略方向转型,江苏广电电视业务的战略与组织过渡,发展模式转型：频道在将持续提升收视率
16、作为频道经营核心之外，要将频道清晰的整体业务和品牌定位作为经营的先导，不断提升定位清晰的品牌的对外影响力； 逐步将频道作为面对市场的经营实体，而不是生产车间，并在此基础上，积极探索产业延伸业务，如零距离的多媒体产业延伸、综艺频道及其品牌栏目的延伸产业开发等； 从组织上，就是要逐步实现频道由负责部分节目经营、到负责频道所有节目经营、到频道拥有全部的经营权力的公司化组织过渡。其中最核心的问题就是要保持短期经营与战略转型的矛盾与平衡，而其中最困难的工作就是在解决频道同质化期问题前的广告经营与上述过渡的冲突。,电视业务组织和机制设计,电视业务战略发展方向回顾 分阶段发展与组织设计建议 当前阶段组织与运行机制建议,电视作为江苏广电最核心的业务，结合其战略转型的渐进性特征，电视业务的组织转型也必将是分阶段进行,主要考虑因素： 假如将电视定位于仅依靠广告进行创收，则频道负责收视率、广告统一经营是合理的，但假如将频道作为品牌化、具有多种
