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1、温州市冠盛汽车零部件制造有限公司 诊断报告,2003年3月,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,项目进程说明及诊断报告框架,产品宣传资料册 冠盛报 组织机构图 内部管理制度 营销部职务说明 部门工资项目构成分析表和明细表 咨询公司所作设计和指导方案 ,本报告分从行业分析入手，结合温州冠盛汽车零部件制造有限公司的发展战略，通过对公司的现状进行分析，提出相应的人力资源系统解决思路。,访谈周期：4天 被访人员：各级员工39人 其中：营销系统14人 生产系统14人 副总4人 采购物资部4人 人事2人 行政1人,诊 断 报 告,加入WTO后，汽车
2、行业将是受入世影响最大的行业,保护壁垒 关税 投资限制 投资比例 领域 全球化程度 品牌的全球市场份额 生产转移的成本与总销售收入的比较,行业分析,战略审视,现状分析,解决思路,中国零部件供应体系也将进一步分化成三个清晰的层次,第三级,第一级,第二级,整车厂,第三级,第二级,第一级,整车厂,第一级和第二级之间没有明显的区别 第一、二级直接向整车厂供货 区域性的、依整车厂为中心布局,第一、二、三级间有明显的区别 通常只有第一级直接向整车厂供货 跨区域与整车厂整合,系统或模块集成商,围绕第一级的组件供应商,零件供应商,现在,将来,外资零部件供应商很有可能主导第一级和第二级产品并逐步进入售后服务市场
3、及出口市场,整车配套市场,维修市场,国内,出口,国内,出口,第一级,第二级,第三级,现在,将来,整车配套市场趋势,处于市场领先地位 每年增长2030% 入世后独资和合资公司会显著增加 瞄准海外整车配套市场,维修市场趋势,每年增长23% 出口市场有潜在的增长潜能,独资与合资零部件供应商的市场定位,中资零部件供应商很可能会主导第三级和部分第二级，覆盖整车配套、售后服务和出口市场,整车配套市场,维修市场,国内,出口,国内,出口,第一级,第二级,第三级,现在,将来,整车配套市场趋势,每年减少0-5% 业绩良好的公司将与跨国公司合作 缺乏竞争力的公司将被挤出整车配套市场,维修市场趋势,每年增加5-20%
4、 许多公司由于缺乏竞争力退出整车市场后转而进入售后市场 瞄准海外售后服务市场 增加出口,中资零部件供应商的市场定位,与发达国家相比，中国汽车独立售后服务市场还处于培育阶段,国内,国外,服务主体,市场需求,主机厂4S店2050家，占全国汽修店数量的1%、占销售收入50%以上； 独立汽车售后服务商占到总量的99%，占总销售收入不到50%； 零部件流通商多达30多万家，行业集中度低；,注释：DIY Do it yourself 自己动手,1500万辆的保有量中，约有85%以上是公司车辆，对维修价格敏感度不高，难以推动独立售后服务市场发展；,美国独立售后市场规模占总量的80%，非独立售后市场占20%；
5、 美国前四家最大的连锁经营商占了全美所有汽配店铺的50%；,以私人轿车为主，维修价格敏感度高，普遍采用DIY方式维护汽车，独立售后服务市场需求量大；,配件生产商进入售后市场,随着汽车配件全球采购的深入，配件供应商正逐步摆脱主机厂的约束，有更多的自主权寻求与其它主机厂合作和进入售后市场，如：日本电装、德尔福已相继进入中国售后市场；,私车普及,随着中国私人轿车的普及，更多的车主会选择价格公道的独立售后服务，独立售后市场需求将快速增长；,供、需双方的需求，必将催生中国配件流通的巨人,随着汽车工业的发展，中国独立售后服务市场将逐步取得主导地位，也必将培育一批配件流通巨人,在如上所述的外部环境下，冠盛制
6、定了三步走的发展战略,制造的冠盛,服务的冠盛,投资的冠盛,2005年,2010年,战略目标,坚实的制造基础,输出技术、管理的基地,战略举措,从售后市场延伸到OEM市场 建立精益生产的制造模式 建立有效的品控体系 基本建成配件服务网络 形成一支高效的管理队伍,完善的配件服务网络,稳固出口配件服务网络 建立完善的国内售后配件服务网络 从产品品牌延伸到GSP渠道品牌,稳健的投资体系,以完善的配件服务网络、渠道品牌基础，投资为手段，输出优秀的制造管理模式，做强、做大冠盛汽配主业,冠盛长期发展战略基本符合汽车行业的发展趋势,战略目标,行业发展趋势,坚实的制造基础 准时、优质、低成本 雄厚的技术开发实力,
7、完善的服务网络 覆盖面广、运行高效 高美誉度的GSP渠道品牌,稳健的投资体系,整车厂商将要求配件供应商具备如下能力： 同步开发、准时供货、高质量标准、稳定的质量水平、有竞争力的价格,国内配件流通市场即将出现渠道品牌 独立售后服务市场将逐步取得主导地位 配件流通行业集中度将提高 独立于主机厂的快修、专卖店将成为主要终端,国内配件业面临大规模重组 国内70%的零件供应商不具备国际竞争能力 预计2010年国内配件供应商将由5850*家减少至1800家左右,*OEM配件厂商数,冠盛发展战略基本符合行业发展趋势,依据发展战略规划，冠盛已制定了2003年经营目标,战略目标 （第一阶段）,坚实的制造基础 准
8、时、优质、低成本 雄厚的技术开发实力 初步建成配件服务网络,2003年经营目标,销售收入确保实现1.7亿元，力争达到2.1亿元 其中品延收入5800万、国内GSP3500万 退货率不高于2%；一次合格率高于95%。 及时交货率6月底前90% ，12月份前97%。 生产工人劳动生产率提高10%。 制造成本降低10%。 年均物资供应的及时率达到95%。 大幅压缩成品、在制品库存 采购成本降低510%。,冠盛公司的可持续性发展战略对人力资源和管理基础提出了更高要求,公司业绩趋势图,部分职能缺失,培训、学习机会较少，个人发展前景不明确,组织结构岗位设计,绩效管理,薪酬福利,激励机制,人 力 资 源 管
9、 理 体 系,绩效考核大锅饭，缺乏客观的具体指标,不同职位之间如营销、管理、技术、采购等之间的职位重要性不明确,“人制”、“解决问题踢皮球”、“谁提出问题，谁解决”,员工“打工心态”非常普遍，公司各个层级缺乏沟通,“福利基本没有”，员工对公司缺乏归属感，士气低下,“工资是谈出来的，不是干出来的”,考核没有与企业的战略目标结合起来,然而，冠盛目前拥有的人力资源体系在支撑飞速发展的公司业务时存在诸多问题,冠盛人力资源体系现状分析之绩效管理,职工月度考核表,考评指标都是定性分析，缺乏较为客观的定量标准 不同系统如生产、科研、管理及所有的人员均采用同一考评标准来衡量，不能与其工作的实际很好结合 考评结
10、果依靠上级的判断，会有较大的主观性 相关联的业务部门和内外部客户不参与考评，不利于业务流程的顺利进行 不同职位薪酬与考核挂钩的的数额相同，不尽合理 考评的执行流于形式，没能起到促进公司战略和目标实现的作用,绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。,绩效管理现状,冠盛公司的薪酬结构单一，无法体现责权利的统一，福利项目少是导致员工不满意的主要因素,单位：元/月,2002年冠盛公司1112月员工工资表平均收入与市场水平比较，管理人员偏低，工人略高,基本工资,计件工资,基本工资,考核工资,基本工资,年终奖励,仅有住房
11、补贴缺少福利保障,定额的合理制定是公平的关键,考核工资,综合补贴,综合补贴,综合补贴,综合补贴,考核工资,基本工资,注：以上图框大小不代表工资的比例关系,协议工资,协议工资,年终奖励,数据来源：冠盛公司员工工资来源于11月和12月工资表,薪酬结构整体缺乏系统的科学设计,数据不准确， 示意图,冠盛目前有限的激励手段仅限于年终奖金形式的薪酬激励，激烈的市场竞争对建立科学有效的激励机制的要求十分紧迫,激励机制可以与绩效管理、薪酬福利以及员工培训发展紧密结合，通过立体的激励机制（不同的时间长度、激励形式等）将目标绩效与个人发展结合起来，从而实现个人与公司的双赢策略。,激励机制现状,在绩效管理没有到位的
12、情况下薪酬激励流于形式，缺乏中、长期目标 激励形式单一，仅仅薪酬激励无法适应业务高速增长的要求 由于缺乏有效的激励机制，员工打工心态严重，无法将企业与自身的发展相结合，士气低下，容易导致短期行为 高层管理者已经意识到激励机制对吸引人才、留住人才上的重要作用，并已经将长期激励提到公司议事日程上来,激励机制的功能,尽管存在上述问题，冠盛员工对公司未来发展抱有较高期望,在接受访谈的员工中，几乎所有人都认为冠盛具有良好的市场发展前景，对公司所规划的未来拥有信心。,同时，超过半数的员工提及冠盛并没有很强的家族色彩，对周总对公司的规划很认同。周总对员工讲信用、对人才的重视和对员工重感情的看法深入人心。,冠
13、盛员工对公司未来的发展抱有较高的期望,经过前期访谈和对现有公司资料的分析，远卓对冠盛的战略目标、现状及解决措施设想进行了了解，并形成了问题的解决思路,部门功能定位 正确的考核导向 各部门协作关系 公司整体目标实现 公司长远发展,模拟事业部能够加强对各个部门的控制，独立核算体系，有助于加强财务和成本的控制力度,战略目标,基于提高效率，降低成本，明确分工提出模拟事业部的设想，并在GSP进行试点 试行财务控制的措施 技术投入（设备更新改造） 技术人才和管理人才的引进 技术工艺创新，产品结构创新 国内市场开发，为网络化作准备 发展品延基地，建立对外合作关系 对外投资和战略合作,解决措施设想,发展成为中
14、国最强大的等速万向节制造商和最优秀的汽车零部件服务提供商 建立国际一流的汽车零部件产业集团,远卓认为：,不能解决：,我们认为冠盛公司正处于企业成长的青春期和关键阶段，需要根据发展战略重新规划组织结构和人力资源,盛年期,盛年期,学步期,学步期,青春期,青春期,可控性,灵活性,老化阶段,随着企业生命周期的演进，企业的灵活性逐步下降而可控性上升。,组织结构,人力资源,结构简单，层级少，以直线职能制为主,人员不多，体系不完整，领导人可兼顾人力发展,结构趋于复杂，层级增多，以事业部制为主,人员增加，需要一个规范的人力资源管理体系，要考虑中远期激励规划,公司已臻成熟，组织结构随业务要求多样化,人员较稳定，
15、体系完整，开始强调企业文化和创新,随着冠盛公司多元化发展和规模不断扩张，对企业组织结构、人力资源规划不断提出新的要求,远卓认为责任中心制的管理模式更适合冠盛现阶段的实际情况，并能更有力的推动冠盛长期发展目标的实现,对冠盛的意义,清晰界定不同部门的性质，明确界定部门功能 与冠盛试行的财务控制设想相吻合 根据主要功能定位，有效建立起符合各部门功能特点的绩效目标 促进部门间有效协作，确保公司整体目标的一致性与完整性,责任中心制是企业组织管理常用的一种方式。 责任中心制从两个方面体现对企业内部门管理控制: 清晰界定不同部门的性质，明确部门功能及工作重心，作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范
16、围。 建立起成本控制系统，即公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。,基于责任中心制的管理模式，远卓将协助冠盛明确各部门的性质,采购部,营销副总,生产副总,总经理,财务部,营销部,常务副总,品保部,外制部,技术部,生产部,人力资源部,行政部,成本核算部,税务核算组,利润核算部,驻外公司财务,过程检验科,技术开发,成品检验科,工艺开发,国际贸易部,计划,综合服务部,财务,准备科,计划组,设备科,统计组,车铣工段,装配工段,磨工段,热处理工段,综合组,GSP 专线,内球笼工段,接单,评审,单证,发货,包装间,内勤,司机,仓库,接单,采购工程师,区域经理,计划,GSP 营销 中心,并根据冠盛现有各个部门运作特点，远卓建议划分为虚拟利润中心、成本中心、费用中心,成本中心,费用中心,成本中心,虚拟利润中心,初步
