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1、年度营销会议发言稿公司领导、各位来自一线的指挥官和奋斗在一线的同事：大家新年好！今天在座的，都是服装界的资深人士和终端管理的营销精英，借这次公司的年度营销会议，在这里和大家探讨一下关于公司终端管理的一些个人看法。大家都知道，终端是品牌服装企业赖以生存和发展的根本。公司所做的一切工作，从设计、采购、生产到企划、财务、人事管理等，这所有的一切，最终都是为了更好地在终端实现销售，实现利润的获取。如果终端营运不够专业或不够规范，这一切的付出都将白费。所以终端管理的优劣，将决定企业的生存和发展，决定企业能否获得稳定的经营基础和持续发展的动力。但公司目前的终端状况却不容乐观：一、终端状况简析以下是对公司店
2、铺营运管理现状的简单素描：)服务：基本接待不规范，细节服务空白)陈列：卖场不够整齐、有序，陈列不生动)展示：橱窗/模特/正挂/流水台/PoP/D等应用较差）)推广：促销手段单一，打折严重，缺少品牌价值和文化的展现)形象：灯光、货架等店铺整体风格缺少系统规划)店员：工作积极性不高，销售欲望不强)技能：缺少专业知识和导购基本技能)管理：店长控店能力、流程执行、制度落实差)架构：没有专职的零售督导指导跟进店铺经营0)培训：直接有效的店铺员工培训基本空白还有很多其它方面，这里就不一一列举了这样的状况，等于只发挥了店铺的商品传递的功能，在很大程度上只能算是服装超市。在日益讲究购物环境、服务品质和引导性消
3、费的服装零售业、在大部份竞争对手都在进行精细化管理和优质服务的今天，这样的店铺管理状况，将很难在行业里继续立足下去。所以，09年将是一个严峻的终端营运管理年！以下是店铺员工专业素质的情况：绝大部分店员不懂商品的FAB，对产品卖点不能顺畅解说；很多人缺少对顾客分析研判的概念；商品管理也几乎停留在卖什么补什么的层次；淡场时大都傻站着，最多理理货做做账，不懂销售演练或开展销售游戏；几乎所有的终端都没有建立店铺自用的详细的顾客管理档案；很少召开店铺例会，也不懂开展实效的店铺会议；大部分店铺缺少目标管理和正确的激励机制；没有店铺日志或正式交接本，更没有实现传达的书面化；没有实用的销售分析报表，商品管理跟
4、着感觉走以这样的情况来看，大部分店铺相对于行业内的品牌终端来说，只能算是处在自然销售状态，缺少专业的管理，缺少经营的意识，缺少品牌应有的优质服务。“导购不导”、”“管而不理”，使“品牌无品”！究其原因，主要还是因为终端人员的专业素质不够。所以，09年也是一个紧迫的终端人才强化培训年！以下是公司直营渠道08年截止到11月的业绩情况：核算到12月底，在天气帮忙的有利形势下，08年全年的平均单店月销售仅有5.6万，否则还不到4.5万。而类似等级或价位的品牌，其直营店平均单店月销售一般要达到913万以上的水平。可以不用讳言地讲，公司直营店整体上应该还有50%100%的巨大提升空间，最低也应再提升30%
5、以上。所以，09年更是一个终端业绩提升年！以下是公司的渠道结构和效益概况：从上表可以看出：月销量10万以上的有63个店，仅占总店数的8.8%，但销量却占总业绩的29%。月销量5万以下的有452个店，占总店数的63.5%，但销量却也是总业绩的29%。452个低端商铺的销售业绩，仅相当于63个10万等级的店铺销量。也就是说7.2个差店才抵得上1个正常店的业绩，但它们却占用了公司大部份的铺店货品、装修费用和管理成本等资源。这些占了大多数，而且大都在亏损的店铺，大幅降低了公司的经营效益和效率，造成库存积压和决策失误，拖累了企业的营利和发展。那么多店一月一月地在那里亏着，让人何其痛心！那么巨大的资源一年
6、一年的在浪费，又多么令人惋惜！任何企业，其经营的最终目的必定是为了效益。从市场经营的角度来讲，企业开展直营除了建立模式外，其目的还包括：首先是为了树立品牌；其次是为了获取较高利润；其三是为了稳定销售渠道和市场。类似于威鹏这样中等定位的品牌，最容易达到投入产出的效益最大化的渠道结构，应该是直营和加盟的比例在3：7左右。而目前的状况是公司投入了巨大的资源做直营，而且比例高达70%，却根本无法得到应有的利润回报。若要改变现状，必先改变思想：无论是小店、大店、样板店，每一家店铺都必须以效益为核心、以实现营利为目标！没有营利，何来样板？何来品牌？何来市场？不营利的店要坚决地、分阶段分批次地尽快转、停、关
7、。所以，09年更应该是一个终端效益单店考评年！是渠道结构调整年！其它方面的分析终端形象、终端文化、人才培养、市场分布、渠道结构、盈亏核算、服务体系、管理机制、培训机制、活动推广等。因时间和篇幅关系在这里不多赘述。二、经营环境概述终端状况如此的不容乐观，但我们又要面对经济环境的压力：经济环境不好，就业率和收入水平下滑很多消费者的消费信心普遍下降很多服装品牌和厂商将加大打折促销的力度以提升业绩或回笼资金各地商场的价格战也将更加残酷整体经营形式将十分严峻。这将逼迫我们需未雨绸缪，在商品、促销、渠道结构、品牌推广、终端营运、员工心态等各方面，提前做好充分的准备，以应对更加残酷的市场竞争。除了经济环境，
8、更大的压力则来自行业的竞争：威鹏的终端经营至少面临两类行业竞争。一类是LEE、LVISE、APPLE等一线品牌。虽然我们的品牌定位和消费群体同以上品牌有所区分。但因为大部分时候大家都同时在同一个商场的同一个楼层，形成了“不比而比、不争而争”的尴尬局面。而以上品牌无论从品牌影响力、产品时尚度，还是终端管理规范性、专柜位置、形象等各个方面，几乎都对威鹏形成压倒性优势。又因为我们产品组合的尴尬、风格老化的无奈、终端形象的滞后、业绩上不去的被动，加上小魔鱼、Btboy、坚持我的等后起时尚品牌也对威鹏有一定冲击，我们在商场的生存空间越来越小。另一类则是我们的直接竞争对手：旗牌王、增致、波顿等。因为大家的
9、品牌定位、专柜位置等各方面条件相对比较接近，也因为同属于将被商场清洗的对象，为了生存，这些直接竞争将更加激烈，甚至惨烈！在行业竞争范畴内，大家比的是管理、是创新，拼的是提升的速度、是终端营运的硬功夫！在这样的竞争中，要看谁先走出来、走上去！因为保守的品牌和革新慢的公司，势必被淘汰，或被迫降格去和流通货去抢市场、拼价格、整天在生存线上挣扎所以，办事处的一线指挥官要快速强化终端营运管理、提升一线员工的专业素质和水平，使威鹏的终端尽快实现品牌化、规范化的管理，缩小与一线品牌的差距。其它方面的分析社会消费理念、市场发展趋势、渠道变革、经济环境与消费力的变化、消费心理与需求发展等同样因时间和篇幅关系在这
10、里暂且略过。三、内部管理概述要做好终端，公司的配套服务体系的完善和内部管理的提升是必不可少的，对于公司存在的问题，公司领导也已经非常清楚，比如：品牌定位不够清晰，缺少战略规划和延续性的核心思想终端始终缺少一套有效且规范的营运模式，以及建立模式的方法在企业经营思想、整体营销战略规划和发展策略等方面缺少系统的宣导整盘货品缺少整体感，品类结构上存在硬伤产品缺少文化内涵和思想，为卖服装而设计服装产品缺少创新，总是多年的老面孔，款量难以满足专卖需求新品上市缺少主题、系列性和详细的销售搭配、陈列排面指引商品上货不能按专卖规律，缺少对商品生命周期的控制终端形象更换频繁，浪费资源又没效果，难以有效吸引目标群体
11、0、缺少系统的终端销售推广和品牌宣传推广1、销售跟进和调配检控缺少专业的指引和在终端的跟进缺少对产品品类、折扣、产销比、畅滞销产品共性的研究和综合分析3、缺少VIP服务系统，以及对VIP的消费特征、消费趋势的研究、建档服务体系不健全销售系统开发缺少行业调研和专业规划产品质量在细节上一直得不到完善组织架构扭曲团队执行力差直营和加盟、商场专柜和专卖店的渠道冲突始终没有解决0、加盟政策过于苛刻，很难招到行业内的优质客户1、价格体系应适当调整和规范2、考核机制不成熟，直营与加盟、拓展与维护的考核混在一起等等所以，公司已经开始着手在内部管理、考核机制、营运模式、品牌规划、品牌推广、终端形象、商品企划、产
12、品研发、新品推广、销售分析、系统完善和推广等宏观软、硬条件的各个方面进行论证、改进和提升；四、终端发展策略面对单店业绩差、经营效益低、营运管理落后、市场环境恶劣、内部管理不完善等诸多不利局面，我们该如何应对呢？一方面我们要痛下苦功，练好终端营运的硬功夫，建立适合威鹏的营运模式，全面提升终端管理店铺业绩差、效益低、管理不规范等一系列问题，归根结底还是因为我们缺少一套有效的店铺管理机制，也就是终端营运模式。而威鹏作为连锁专卖品牌，除了要统一形象、统一商品、统一价格外，其核心恰恰是必须实现统一管理，必须要有一套成功的营运模式。像肯德基，全国无论走到哪里，它不光产品、形象一样，更重要的是它的管理和操作
13、模式都是一样的。但是，终端营运模式不是制定一套店铺管理标准和一些考核表格，或者编制一本专卖店营运手册就能建立了的。坦诚地说，在服装行业里，有几个公司没有自己的专卖店营运手册？又有几个公司没有终端管理制度？其实很多公司不光有，而且很多还都很细致、很规范，厚厚的一大本、甚至几大本！但这些真正应用了的有多少？实现规范管理的店铺又有多少？真正建立了适合自己终端营运模式的品牌能有多少？我看到的大部分品牌的手册、标准、资料都成了摆设。因为店铺情况千差万别，很多时候那些标准和规范，根本套不进去、执行不了。而且任何结果都必须有一个形成的过程。特别是店铺管理本来就属于销售类工作，其管理过程千变万化、纷繁复杂，更
14、需要灵活掌握、及时应对。所以，无论是最初建立终端营运模式，还是要贯彻推广成熟的营运模式，都需要按照店铺提升的过程和规律，建立一套灵活的、动态的过程管理方案：整个终端提升过程共分为店铺诊断、业绩突破、团队激励、技能强化、经营提升、管理健全、营运规范、形成模式等八个阶段。每一个阶段都需要一套灵活细致的具有实操性的方式、方法。并且很多具体的执行项目不一定要按固定的顺序或流程，可以根据店铺管理的实际需要相互结合、交叉推进，以取得更好的效果。店铺诊断：A内部诊断：)基本资料：对店铺等级和基础资料有个基本概念)销售状况：结合店铺基础资料，判断店铺经营和营利状态)商品情况：判断店铺商品状况和整体管理状态)经营者情况：判断经营者管理水平和对店铺业绩的影响程度)店员情况：判断店铺团队状态和管理水平)管理措施：判断店铺营运水平和管理者的管理思维B现场诊断市场状况、商圈环境、形象管理、店铺氛围店长辨识、淡场安排、旺场延续、人员分工知识技能、目标管理、VIP管理、报表管理商品分析、制度执行、薪酬体系、考核激励活动执行、投诉处理业绩突破：)形象整改：对店铺形象进行基本整改
