机械科学研究院 汇报材料机械科学研究院改革改制情况汇报材料（初稿）一． 发展历程1956年3月，当时的一机部决定首批成立三个部属研究院，即：机械科学研究院、工艺与生产组织研究院和工具研究院机械科学研究院是机械行业成立最早的大型综合科研院所之一，初创阶段的主要任务是在短期内掌握苏联机电产品制造技术，在几年内使机械科学研究水平达到世界先进水平，为设计制造新设备新机器的制造厂提供技术1958年5月一机部决定将机械科学研究院与工艺与生产组织研究院合并，命名为机械制造与工艺科学研究院1959年一机部批准将机械制造与工艺科学研究院重新改名为机械科学研究院除院本部外，同时下属四个专业研究所：上海材料研究所、武汉材料保护与热处理研究所、沈阳铸造研究所和哈尔滨焊接研究所院在北京建设了实力比较强大的科研基地1969年成立机械科学研究院漯河筹备处，院本部开始迁往河南漯河1970年停止搬迁，锻压、热处理、自动化、金属材料、计量等专业力量留在北京1972年已搬迁至漯河的科研力量改迁郑州，命名为郑州机械研究所。
1971年至1972年，先后将院属四个京外研究所下放由各自的所在地的省、市管理；金属、计量专业连同技术人员及仪器设备以及院本部所有的科研与生产试验基地用建筑全部移交北京市有关单位1971年决定在部属机械科学研究院、电器科学研究院和中国农业机械化科学研究院三个单位留京部分的基础上，合并改组成一院二所（一院是：一机部机械研究院；二所分别是：机电研究所和农业机械化研究所，交由院直接管理）1976年3月，在院科技部标准室的基础上扩充建立标准化研究所，直属部领导，委托院代管；农机所恢复原建制为中国农业机械化科学研究院；在机电所有关研究室的基础上分别建立北京机械工业自动化研究所和北京机电研究所，属院领导1978年，经国务院批准，一机部先后将上海材料研究所、武汉材料保护研究所、郑州机械研究所、沈阳铸造研究所、哈尔滨焊接研究所收回，改为由院管理的部属研究所，实行部与省（市）双重领导、以部为主的领导体制同年5月，部批复同意恢复机械科学研究院的名称，并规定了任务：管理院直属所（北京机电研究所及北京机械工业自动化研究所）及部委托代管的标准化研究所；管理五个双重领导、以部为主的研究所（上海材料研究所、武汉材料保护研究所、郑州机械研究所、沈阳铸造研究所、哈尔滨焊接研究所）。
1985年，我国开始进行科技体制改革，在“政研分开”和科研体制改革的新形势下，院部作为机械工业共性基础技术归口单位，一方面按简政放权的原则管理好院属八个研究所，一方面要把自身建设成一个机械工业共性基础技术方面高层次的科研实体至此，机械科学研究院经过三十余年的建设、发展、调整与改组，已成为一个专业较齐全、配套，国内最大的机械工业综合性科研开发实体1994年12月，部以机械科[1994]1066号文通知机械工业标准化研究所与院本部合并1998年3月部以机械科[1998]317号文批复工程机械军用改装车试验场与院本部合并1999年6月，十个国家局所属242个科研院所作为改革的试点单位进行转制，院本部及院所属的哈尔滨焊接研究所、沈阳铸造研究所、郑州机械研究所、武汉材料保护研究所、北京机械工业自动化研究所、北京机电研究所以机械科学研究院的名称，整体转制为中央直属大型科技企业2000年9月中央所属工程勘察设计单位进行转制，机械工业部第一设计研究院进入我院2002年4月，经过近一年的组建，机科发展科技股份有限公司正式成立同年10月，中机生产力促进中心开始模拟运行至此，机械院按照“以产权关系为纽带，建立集团化架构，形成综合优势，加快发展速度”的总体思路，对院本部和直属单位的功能、工作重心等进行了重新定位，确定了集团管理模式，并进行了职能部门和组织架构调整，初步形成了产权明晰的母、子企业组织体系。
2003年9月，中机生产力促进中心正式工商注册为独立法人企业，机械科学研究院集团架构形成，包括9个直属子企业（哈尔滨焊接研究所、沈阳铸造研究所、郑州机械研究所、武汉材料保护研究所、北京机械工业自动化研究所、北京机电研究所、机械工业第一设计研究院、机械工业工程机械军用改装车试验场（模拟法人运作）和中机生产力促进中心）和1个控股公司（机科发展科技股份有限公司）1999年以前，机械科学研究院一直是事业单位，主要从事机械工业基础共性技术的研究工作1999年7月1日科研院所开始转企，到2002年的三年时间内，机械科学研究院主要处于过渡适应期2002年开始考虑集团架构2003年进行了管理重心调整，确定了“规范管理，建立运行机制；重点突破，夯实发展基础”的年度工作目标，开始思考集团改革改制问题，同年9月下发了“机械科学研究院公司制改革指导意见”，标志着机械院的改革改制工作正式启动2004年，机械院确定了“一个基础，三条主线”的年度工作目标，即以保持全院技术经济稳定发展为基础；积极推进公司制改革；制定发展战略，明确发展方向；加强制度建设，建立与现代企业制度相适应的运行机制同年6月，下发了“机械科学研究院公司制改革实施细则”、“机械科学研究院北京地区资源整合实施意见”、“机械科学研究院北京地区资源整合实施细则”。
至此，机械科学研究院以内部结构调整和资源重组为目的的公司制改革工作已全面进入实施阶段二． 集团现状哈尔滨焊接研究所沈阳铸造研究所郑州机械研究所武汉材料保护研究所北京机械工业自动化研究所北京机电研究所机械工业第一设计研究院中机生产力促进中心机械工业工程机械军用改装车试验场直属单位机械科学研究院机科发展科技股份有限公司控股公司管理部门人力资源部财经审计部行政事务部企划管理部北京机科易普软件技术有限公司科技发展部机械工业档案馆物业中心其他单位党群工作部1、组织结构2、人员情况截止2003年12月，机械科学研究院人员总数7350人，其中：在职员工4167人，离退休人员3053 人；内退及其他非在岗人员130人有院士4人，国家有突出贡献的中青年科技专家20人，享受政府特殊津贴专家262人，省部级有突出贡献专家53人，部级青年专家32人，研究员级高级工程师354人，副高级职称人员898人；专业技术和管理人员2963人，其中：工程类技术人员2487人3、资产财务状况截至2003年12月，机械科学研究院共有总资产16.8亿元，净资产（所有者权益）5.2亿元2003年实现主营业务收入8.7亿元，实现净利润3850万元，新增科研经营合同额13.5亿元，资产保值增值率108.6%，完成科研成果73项。
2003年实现净资产收益率7.7%，总资产报酬率2.85%，主营业务利润率13.24%，总资产周转率0.6次，应收账款周转率8.62次，资产负债率67.44%4、影响集团发展的几个方面问题（1） 发展战略和方向不够明确和清晰99年以前，机械院以及各直属单位均为事业单位，尽管90年代科技体制改革以来形成了一些产业，但规模较小业务分散是其最大特点，长期以来基本以事业费为生由于单位性质所决定，不需要制定发展战略99年转企以后，尽管名义上是企业，但实际上依然是事业模式运作，五年的过渡期某种程度上延缓了企业机制的转变，作为企业生存和发展的战略没有得到应有的重视所以，机械院转制五年来一直没有认真研究发展战略问题，发展方向一直含糊不清，考虑较多的是各个业务单元的生存问题在2000年前后组织制定了一个机械院五年发展规划，但内容也仅限于技术发展层面，可操作性很差，对指导企业发展意义不大2） 业务种类多，科研、产业和行业服务界限模糊，定位不准长期以来，由于缺乏战略指引，集团的控制力非常薄弱，各个业务单元根据市场导向自由发展，自觉不自觉地形成了目前所谓的“技术扫描式业务”目前集团大概拥有60多个业务，业务集中度大部分低于50%。
同时由于长期的课题承包制运作机制，形成研发中有产业，产业中有研发的馄饨局面，课题组长既是市场人员，又是研发人员，也是产业工人结果是研发没有像样的研发队伍和研发成果，产业发展不能上规模上水平，行业资源大量浪费，严重制约了企业发展和经济水平的提升3） 结构单一，90%以上为全资子企业，融资和发展受制约目前机械院十家子企业中，有九家是100%的国有股权，一家控股公司的控股比例为89.09%，产权改革严重滞后由于股权结构单一，再加上由于历史原因造成收益权落空，发展资金严重受阻，长期以来只能依靠自我积累缓慢发展4） 集团管控模式不健全，决策权、收益权难以保证由于历史原因，机械院集团是一个特殊的企业集团，某种程度上来说是一个行政捆绑式企业集团，母公司对子公司的管理严重不到位，除人事任免权以外，作为出资人代表的院集团决策权和收益权处于缺位状态三． 改革方案1、改革历程回顾针对以上多方面的问题，新一届领导班子自2002年上任以来，本着负责任的态度，坚持“以人为本”的指导思想，积极思考，认真策划，谋求发展2002年组建成立了控股公司“机科发展”；将原院本部的行业力量进行整合组建了“机械工业生产力促进中心”，并模拟企业运行；将工程机械军用改装车试验场重组并按照模拟企业运行；调整院职能部门的管理职能，由原来的管理院本部为主调整为集团管理为主。
至此，机械院集团管理架构基本形成2003年，在2002年工作的基础上，进一步调整工作重心，以“规范管理，建立运行机制；重点突破，夯实发展基础”为年度工作目标经过长时间思考和讨论，决定启动公司制改革工作，并与8月份召开了年度改革工作会议，统一思想，明确目标9月份下发了改革的第一份正式文件“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”2004年，进一步深化改革将作为年度的主要工作，确定了“一个基础，三条主线”的年度工作目标，即以保持技术经济稳定发展为基础；积极推进公司制改革；制定发展战略，明确发展方向；加强制度建设，建立与现代企业制度相适应的运行机制6月份下发了“机械院公司制改革实施细则”，7月份全面启动集团发展战略的制定工作，8月份启动北京地区资源整合工作，并下发了“机械院北京地区资源整合实施意见”和“北京地区资源整合实施细则（征求意见稿）” 2、改革总体思路“先二级，后一级”按照发展战略和总体规划，2005年以前基本完成集团二级企业的改革改制工作；2006年以前完成集团一级企业的公司制改革改制工作分立主业，突出主业，做强做大”主要针对京外的五家二级企业，将产业部分从原来的母体中分立出来，组建股权多元化的有限责任公司，引入现代企业制度，建立有效的激励约束机制，突出主业，先做强，后做大，寻求发展途径。
资源整合，发挥优势，归束做实”主要针对京内的五家二级企业，根据专业化管理原则，将分散到五家企业的研发资源、产业资源、行业资源、物业资源等进行整合，发挥专业化优势，集中有限资源发展优势产业，有所为有所不为，归束做实，再做强做大，组建集团的核心企业最终模式形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系机械院（控股）集团公司应该定位于战略中心，投资中心和决策中心3、关于分立式改制分立式改制涉及的范围主要是京外五家单位：即哈尔滨焊接所、沈阳铸造所、郑州机械所、武汉材保所、第一设计院（蚌埠市）根据“分立主业，突出主业，做强做大”的指导方针，将各所的产业部分从母体中分立出来，组建股权多元化的有限责任公司，机械院作为出资主。