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1、品牌战略管理9：业绩管理贯彻品牌战略实施品牌战略管理9：业绩管理贯彻品牌战略实施刘威龙出生天这一站我们将胜利地穿越雷区，在前面我们采取了很多策略与组织技巧才走到了这里，然而“行百里者半九十”，这最后一片雷区却不是轻易可以跨过的，没有严格的业绩管理体系，就不可能把品牌战略管理贯彻至每个人、落实到每一天！一、业绩管理的原则是什么？业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。在前面的章节里我们曾经谈到全方位品牌管理最大的问题就在于在全公司形成品牌导向，品牌业绩管理
2、能够提供强大的支持作用。优秀的品牌业绩管理常常具有以下的特征：目标设计原则描述在全公司范围内建立有效的业绩驱动以价值为驱动力?建立品牌价值创造为核心的理念程序化?系统的计划、审核流程和会议安排?与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划及人力资源管理等业绩透明性?清晰的业绩指标与挑战性目标?坦率的、公平的业绩审核及反馈用激励来强化业绩?清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合?保证个人业绩表现对个人有明确的后果二、如何进行业绩管理？系统性的业绩管理分为85个步骤：流程工作内容输出成果1、业绩体系诊断?理解当前的业绩管理体系?确定差距?宏观差距分析?确定主要问题2、建立品牌导向的业绩指标?平衡计分
3、法?建立设计原则?起草颁布并逐级落实衡量标准?关键业绩指标（KPI）?能力指标3、设立业绩目标?明确远大抱负?评估差距和可行性?设定目标并签署业绩合同 ?对工作计划取得共识?挑战性目标?可行性分析?业绩合同?工作计划4、业绩考核?准备业绩报告?每季度审核业绩，讨论差距解决办法?制定修改工作计划?业绩报告?工作计划5、业绩激励?进行透明的评估与评级?将激励与业绩相挂钩?确定激励/薪酬水平?召开反馈会议?评估最终报告?薪酬结构?薪酬水平1、业绩体系诊断业绩体系诊断是业绩管理流程的第一步，通过对企业现有业绩管理体系的深入分析，明确其特征、形成原因、优势、劣势以及对战略实施的影响。业绩体系诊断可分为业
4、绩理念诊断与业绩工具诊断两个层面。1.1业绩理念诊断业绩理念应具备特点影响结果案例来自战略的理念使命?非常明确?高水平且激励人心?能长期贯彻一致?随着具吸引力的目标而调整?挑战性目标有其理论依据（爱默生）在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质目标?十分具有挑战性，且不断向上修正?长/短期并重；可衡量性强?不会产生误会?永远向更上一层楼挑战（微软）总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了组织结构?扁平化结构?独立核算；明确的责任归属/自主权?责任制意识深植于组织中?容易沟通（ABB）扁平的组织结构，包含众多的事业
5、单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩状况来自绩效的理念绩效反馈?透明化?实施内/外部评比?公布成绩与排名?绩效结果无所遁形?促进良性竞争（可口可乐）在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名绩效奖惩?明确而快速?减少侥幸心理?强化业绩导向（百事）不晋升就走人1.2业绩工具诊断业绩工具定义内容案例管控工具高层管理与部门直接互动的管理措施人力资源管控我们强调人尽其才，并以适才适所为依归财务管控只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定营运管控强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径激励工具高层管理为激发整体管理团队所采的明确激励措施奖励以奖金和非奖金的方式(包括提供一个
6、有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者机会让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作内容、有自主权可以执行自己的构想价值观与信念员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉为平日工作的中心思想2、建立品牌导向的业绩指标如果能在业绩指标中登陆有关品牌方面的要求，就能够把品牌战略管理落实到基层。平衡计分法制订并落实衡量标准?确定品牌导向业绩指标的主要框架?定义业绩指标的设计原则?制定关键业绩指标?制定能力指标?逐级下达到每一个岗位建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系通过平衡计分法我们可以将品牌资产纳入业绩指标的主要框架中去。财务品牌内部营运学习成长收入的增长收入
7、的结构降低成本提高生产率资产的利用市场份额品牌知名度品质认知品牌联想品牌忠诚度改良/创新过程经营过程售后服务过程员工的能力信息系统的能力激励、授权与相互配合3、设立业绩目标业绩指标决定了什么是业绩，业绩目标则决定了到什么程度才算达成了业绩。设立合理的业绩目标需要自上而下、自下而上的互动，把现实和挑战性充分结合起来。设立初始目标评估差距和可行性设立目标值并取得共识一致同意行动计划?把总经理的远景目 标分解到每个人?根据目前业绩的差距进行可行性分析?衡量市场机会, 获取市场基准?基于质询讨论，达成对目标的一致意见?把目标转化为业绩合同?签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标用从上往下的方法建立目
8、标利用从下往上, 以事实为根据确定目标签订业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标4、业绩审核随着业绩目标在工作中的推行，定期的业绩审核就进入议事日程，业绩审核是对业绩完成情况的考评并分析差距的原因，最终形成改进行动。准备业绩报告审核业绩制定修改工作计划?建立监视系统?收集与目标相关的数据?准备业绩报告?针对业绩差的领域分析其根本原因?制定初步解决方案?质询部门经理完成不好的业绩目标?针对业绩差的领域确定差距及根本原因?通过讨论，制定最终的解决方案?制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正
9、问题5、业绩激励业绩审核本身不是目标所在，目的在于能够对业绩完成者进行正向或者负向的强化，是他们能够在下一阶段进一步提升业绩，确保公司战略目标包括品牌目标的实现。将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平进行透明的评估与评级召开反馈会议?制定设计原则?明确需要使用的激励种类?明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案?建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*?在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题?支付薪金与奖金?进行关键业绩指标和能力评估?用加权业绩总分作为总体业绩表现分?向被评估人反馈评估和薪酬结果?对需要发展的领域和提高的机会进行建议?签署最终评估结果确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平根据岗位,
10、调节关键业绩指标和能力评估的权重提供改进反馈, 以便来年改进工作本文节选自作者著作品牌战略管理实战手册 欢迎与globrand（全球品牌网）.oslide4 作者交流你的观点或看法，刘威（knewway），globrand（全球品牌网）战略发展顾问，EMBA，品牌战略管理的倡导者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewwaysohu
