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1、质量体系随笔从公司地情况来看，我觉得现在公司开始导入9001质量管理体系的时机已经基本成熟： $ 3 K) D% F3 v; W+ x( |0 N5 b ; M一、企业领导的高度重视 % X# ; z; Jg B二、部门的健全（生产、技术、采购、行政、售后、业务、工艺、质量等部门） 7 h& t0 C Z. V2 t5 Y& v三、合适的推行人员 $ f3 w4 s6 F! X+ p T6 四、不错的基础 . O* O P+ S! S) e五、咨询公司 2 A% X) l1 4 B1 M G, l/ 3 G& x1 Z4 ) y9 |% W- a2 W& 7 S* j4 z* q2 W, l
2、c! k. C/ H2 o9 F下面步入正题，也说说些通用的东西 ; w4 d U# C m ! G! Z4 ) s5 e4 s% R 以上列的前四项也是本人认为一个企业推行质量管理体系的基础，首先要有领导的高度重视，重视的方法不一定要明说，有可能他也认为9001体系是一块招牌，但只要他重视公司的管理，认为管理上还有提高的必要，希望能找到一套系统的管理方法，把管理与业务财务摆在同样高度的位置，那就已经足够了，剩下的就是部门经理或体系推行人员的事情了，如果每件是都要老板亲历、每个好的方法都是老板所想出来的、每件棘手的问题都要老板来解决，那我们这些所谓的部门经理或体系推行人员就应该汗颜。 + 3
3、K- p8 U9 |- J; & m# F6 Y3 E 其次、健全的部门是体系推行必不可少的条件，质量管理体系是一个文件化的管理体系，讲究的是把要做的写出来、按做所写的做出来、在把做好的记下来、最后是改正我们做错的并留下记录，从以上几句话中不难看出，质量管理体系推行过程中，文字工作必不可少，要是没有健全的部门，那部门人员的配备就可想而知了，人都没有，平时大家都忙于生产或者日常的工作，又有谁会乐于在文字与记录上再做文章，还有就是，质量管理体系是将企业的日常管理制度化、标准化，这样，所有的工作一目了然，要做什么，该做什么，做了什么，没做什么，做对什么，做错什么都很明显的摆在眼前，要是没有健全的部门
4、做支撑，公司就这么几个管理人员，谁愿意用这些条条框框来约束自己，做对了你是应该，做错了或没做好，你是一点回旋的余地没有。 , S* # $ t- Q5 h; g* Y/ C, V i g w, z ?$ i3 G 再次、必须要有合适的推行人员，一个好的体系，一个完善的企业管理甚至任何一件事情，首先要对事情有个好的策划，再就是有能力去实施，质量管理体系也是一样，首先要想做好一个体系，就应该有人要懂体系，要是一个懂体系的人都没有，又从哪里去策划。体系的好与坏，除了策划以后就是执行后的持续改进，改正体系执行过程中不足的地方。只有对体系真正了解的人，才能够在体系的执行过程中运用自如，而不被体系的条条框
5、框所束缚，同时，一个好的体系执行人员，除了对体系的精通以外，对企业的整体情况、企业的产品及在各部门之间的沟通技巧上也是必不可少的。 r$ b+ p; 9 7 & X. IR2 z* J1 w U1 U# vH5 x9 y: v* u/ a+ k 第四、不错的基础，这里同第二点有点类似，就是要有可执行的人，而不是由体系推行人员去唱独角戏，这与质量管理体系中的八项基本原则之一- - - 全员参与，有异曲同工之妙。4 H+ A! y& E9 C3 v- L0 l% W L$ D2 X$ b3 Q, ?; l% 最后、顺便说说关于咨询公司，说之前有两点要先声明，一、任何事最终都不能与经济利益想脱节，二
6、、咨询公司不是万能的。从第一点来看，咨询公司也是不能脱离这个轨迹的，咨询公司也要生存，当企业付出多少利益给咨询公司的时候，咨询公司会酌情给企业做到某种程度，有时候并不是咨询公司不想帮企业把体系做好，而是企业付出的成本让咨询公司只能“适可而止”；从第二点来看，咨询公司为什么不是万能的，在这里并不是想说他们不能够做个好的体系，而是说由于辅导次数的限制、企业高层领导的重视、企业各级人员的重视、及企业本来的基础，都有可能导致一个体系的完善程度。作为咨询公司，给企业带来一张证书是没有任何的疑问，并不能因为有了一张证书而说明体系的完善与不完善。 J6 i; ; Y C7 T& J5 r6 K0 ?/ c:
7、 先说以上这些，以后，我会陆续的谈谈自己的看法，象是日记，象是总结，更象是随笔，只希望能与大家一起进行交流与探讨， 质量手册在每个公司必不可少，怎么样的质量手册才是优秀的质量手册，本人对质量手册并没有太高的要求，不知大家对质量手册的看法是怎么样。! f! 7 : A( d8 C% |! B! 首先、质量手册作为公司管理上最高的文件，任何其他文件都不能违背公司的质量手册（大部分公司的质量手册上都有这句话，不管是不是这么操作的），既然是最高文件，作为企业管理来讲，每个企业的管理模式应该都是大同小异，特别是对于都推行过质量管理体系的企业来讲，更是没有什么区别，整个国家都可以只有一个宪法，为什么所有的
8、公司不可以只有一个质量手册。& Z- 0 s0 , o& B3 p上面这句话说的或许有点牵强，我所说的一个质量手册是指手册大部分内容都不变，只是将手册中的外包过程、特殊过程的识别，质量方针与质量目标、质量管理体系的运用范围、公司简介、公司的组织架构的区别与部门职责权限的调整，及质量手册中对程序文件及三级文件的引用上稍做更改，其他大部分的地方都可以进行通用。! h$ K t0 n y l/ S+ T8 G2 B 与其在质量手册上下大功夫，做字面文章，还不如认真的多写几个程序文件与作业文件，然后再把他们引用到质量手册上。 I* p, C4 Y. , m3 A5 Mr Y w9 h2 T木桶理论很多
9、人都有听说，大致讲述一个木桶能装多少水主要取决于木桶中最短一快木板。+ J5 ?1 J0 a) M5 # C$ 什么是ISO9001的木桶理论？现在我们来看四个木桶，第一个：完整的一个木桶；地二个：只有三分之二高度的一个木桶；第三个：有一块木板特别低的木桶；第四个：各块木板差池不齐的木桶。+ e4 J: # z. ?8 v9 J刚成立的企业或在一段时间以经验管理的企业，好比是第四个木桶，各个环节，各个部门的管理上差池不齐，有的部门管理很好，部门内部团结、管理流畅、没有勾心斗角，而有的部门则是勾心斗角、互相推委、工作不能按时完成、质量问题不断。$ p* J6 v: P+ . v% B$ 我们知道
10、，一个企业的好与坏，不是取决于你最好的部门，而是取决于最差的部门，只要有一个部门拖后腿，企业的整体管理水平是上不去的。J1 r3 W7 O. o7 u* q, L! v- E. ) g 对于以上类型的企业，我们可以通过实施ISO9001来进行改进，当要实施ISO9001却有一个前提条件，那就是在前面提到的四点，通过体系的实施，我们并不能奢望企业管理上的问题就能够得到全部的解决，9001是一个放之四海而皆准的体系，自然体系并不是一个最高要求的管理模式，它也允许企业有一定的实施空间，如果是一个要求最求我们的企业管理模式，试想他有怎么能在全世界的范围内、让大部分的企业进行推广。9 G0 G2 _-
11、w/ h9 ?+ K$ a 9001体系就好比是我们上述木桶中的第二个木桶，它只有完整木桶高度的三分之二，但它的木板高度却是很均匀的，做体系的目的也正是在此，将本来差池不齐的企业管理整合到一个水平上，这样做的好处，一：对于大部分的企业来说，可以为自己的企业量身定做，基业基础好，可以把木桶做的高一点，基础稍微差一点，可以把木桶先做成一个较低的高度；二、只要将公司的各部门理顺了，达到了统一的管理水平，自然会使公司的管理水平进入良性循环，提高是必然的结果。% nD7 S5 j9 F# S 上面说提到的第一个木桶就好比是一个企业的完美目标，这不是企业刚开始推行质量管理体系就应该最求的，往往开始对自己要
12、求太高，而实际上却并不能达到的时候，就会造成我们平时常见的虎头蛇尾，这也和企业的质量目标想类似，如果企业在制定公司的质量目标时候，没有根据公司的实际情况，定了一个再怎么努力也不能完成的目标，只能使公司的员工散失斗志。个再次提起主要是想和大家探讨一下，通过体系的推行，怎么来提高企业的管理水平，众所周知，体系除了不涉及财务方面的问题，其他问题都能在体系里面找到或归纳到体系里。要使体系达到提高企业管理的目的，个人认为可以从以下方面对体系进行策划! o6 V0 # P/ e1、制定公司质量方针及与公司实际情况相符合的质量目标: G- v4 i* Z7 A2 |8 _ u2、调整或优化公司组织结构- 1
13、 y3 z I7 t- Kp2 b9 y, p( G3、明确各部门的职责与权限，确认各员工的工作任务% m. O. T6 n; z2 T0 A( J, E4、对整个体系文件的详细策划$ C& n* R8 s* ( 5、定期的质量管理体系内部审核& r0 E! P, J& O6 w简要说明：, L3 s9 V2 & u; C3 y; o一个企业的质量方针是质量体系的灵魂，目前我只能这么说，因为接触下来很多企业的质量方针都没有达到预期的目的，我总结下来的质量方针要点是：能够振奋人心；能被大家所熟记；能满足体系的要求。有这三点已经足够。本人更侧重的还是企业的质量目标，质量目标包括了对企业及各个部门的
14、考核，质量目标的制定是否和里与达成与否，决定了质量体系执行的好与坏，所以企业在推行体系的时候，在质量目标上多做点文章是很有必要的；4 D/ r. a* K( mV4 w0 d6 G调整或优化公司的组织结构，任何公司都有自己的组织结构，组织结构的合理性怎么样，就不一定是非常的尽人意了，在体系的推行前期，就公司的组织结构进行诊断及调整很有必要，该设什么部门，不该设什么部门，哪些部门可以分解，哪些部门可以合并，都值得思考；* x# k/ , v( W0 Y明确各部门的职责及各员工的任务，在很多企业里面，都存在部门之间互相推委的情况，有的事情没人管，有的事情几个部门同时管，事情顺利的时候，各部门都上前
15、凑上一把，事情不顺利的时候，各部门惟恐避之，这些除了人们的习惯使然的话，还有一个原因就是没有明确各部门的职责与权限，使各部门在事务的处理上还有回旋的余地；公司同样也存在另一种情况，如果你去问一个部门里的不同员工，本部门的职责与权限是什么，不同的人会给你不同的答案，问几个人绝对就有几个答案出来，如果你去问一个员工他的工作职责与权限是什么，不同的时间要是能得到不同答案的时候，那么，优化公司的职责与权限是很有必要的；h$ 6 c( C+ 8 P: K对整个体系的详细策划，要想达到好的效果，策划是必不可少，PDCA循环大家都很清楚，这里说的就是P，如果你想在公司做一个好的培训，那么培训计划必不可少，怎样的培训计划才是合理，这在策划的过程中已经基本形成，个人认为在策划公司的培训计划时候，首先要看公司通用的培训有哪些，各岗位专有的培训有哪些，通用的培训要放在什么时候培训，不同时间进公司的人要在什么时候培训，培训好后怎么进行考核，由谁来对大家进行培训等等，对于部门专有的培训也同样有以上问题。针对以上问题我们就会想到，在公司里面要策划一个培训流程，根据各个公司叫法不一样，有的叫培训流程、有的可能叫人力资源管理流程，名字的问题并不重要，重要的是整个流程在公司是否合理，能否顺利实施，实施后能否达到预期的效果。针对培训方面可以设立以
