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1、绩效体系建设 第4课：如何降低绩效考核推行的阻力？按绩效体系字面意义来说，绩效体系的推行应该是得到全公司员工的认同才对。绩效奖金是一种福利，是工资之外的收入，不计在工资范围内的，金额也是活动的。公司管理人员与员工都应该是很乐意执行，不管绩效考核的结果高与低都有增加月收入。但是为什么在推行过程中结果恰恰相反，得到不到员工的认可？得不到管理人员的支持？其实原因大家都知道。在绩效推行时受到阻力，主要来自于员工与企业： 分享1： 一、员工的原因：很多企业的绩效是工资中的一部分，也就是绩效工资并非绩效奖金。当员工绩效考核结果达不到100%时，则当月应发工资就比入职时协商的工资少。对于员工来说，绩效应该是
2、奖金，不应该是工资中的一部分，所以员工对推行绩效来说有些抵触，不愿意配合。而管理人员在这种情况也很难说服员工，连他们自己的工资结构也是如此，当员工有抵触心里在时他们也有同感，导致管理人员也不支持绩效的推行。 二、企业的原因：对于企业来说，员工月收入应该有绩效工资的存在，如果工作成绩不好，绩效工资按考核结果所发是应该的。当月业绩好，假设员工当月绩效考核结果为120%，则有绩效奖金。企业这么做，也是为了避开一些劳动纠纷。如果企业不这么做，遇到一些不能胜任，对企业不忠诚或是心态不正的员工来说，企业就变得很被动。企业高层领导对绩效的认识薄弱，没有经过系统的培训，对绩效还存在一定的误区。 注明：绩效占月
3、综合工资的多少属于“绩效工资”，如果绩效超过月综合工资的属于“绩效奖金”。 解决方案： 1、建立一套适用而健康的绩效考核制度。有一套健康而适用的绩效考核体系，对于企业来说，可以规避劳动法、激励员工、提高工作效率。对员工来说，也激励作用，不但提升自己对工作的热情，同时增加收入。有的企业很喜欢抄一些大企业的做法，结果是无法执行。任何的体系都需要量身定做，可以参考别人的做法，但不能照搬。对于绩效考核来说更加不能急功近利的做法。 2、选择合适的考核工具及方法。根据不同的部门与不同的工作性质，选择不同的考核工具与方法。比如敏感的岗位就用360度考评，生产性部门就用团队目标考核，开发部用考核周期尽量一个季
4、度或半年度进行等等。 3、绩效考核体系运行的维护。体系维护重在于沟通与执行，与员工间的沟通，与考评人员的沟通。沟通通常都是以会议进行，每次考评后，HR在审核考核结果前，需进行调查与了解，将结果不合理之人员与考评者沟通，或是组织会议讨论。目的只有一个，那就是考核必须是公平的、公正的，所以考核后的会议很重要，员工绩效面试更重要。 4、适时修订及调整考核工具与考核方法。企业在不同的时间段，有着不同的战略目标。员工的绩效考核目标是由公司目标分解到部门目标，再由部门目标分解到岗位（个人）目标。当然有一部分目标是固定的，对于活动的个人目标也得随着调整。 5、必须要得到公司高层领导的支持。这点非常重要，所以
5、HR在推行任何制度之前，得先说服金字塔最顶端的领导。体系的推行，尤其是绩效，如果没有高层领导或是老板支持，必定失败告终。这是经验，不是猜测。在制订绩效制度时就需将整套方案、考核工具及方法全部呈交去领导批准，并在方案里说有绩效推行好处与缺点，便于领导确定。 分享2：我至今仍然认为，绩效考核是HR各模块中工作推行难度最大的。一是受到HR其他各模块的成熟度影响，甚至与公司企业文化等也有关；二是公司与员工之间对考核目的的理解存在着较大的差距。对于如何降低绩效考核推行的各种阻力（我认为都是人为阻力），我认为可以从以下几个方面来开展工作。 1、 领导意识。 这是决定绩效考核任阻力大小的最重要因素，它主要包
6、括领导对公司自身的认识、对绩效考核的理解和目的等。 （1）对公司自身的认识。不管是什么性质的单位，处在什么发展时期？公司产品、质量、管理、市场、销售、技术等处在什么水平？人员结构合理性如何？公司薪酬结构有奖金部分没有？平时使用过类似绩效考核的方法没有？以上问题如果能够做出较为积极或肯定的回答，那么，公司是适合引进绩效考核的，相反则不太适合。 （2）对绩效考核的理解。公司主要领导如果认为实行绩效考核可以淘汰那些意见不统一的员工、可以扣减工资奖金、可以按照自己的意愿来控制各部门和员工，那么，如果推行绩效考核将是十分危险的，不但达不到领导想要的效果，反而会挫伤员工积极性，这就是我们通常所说“双刃剑”
7、的作用。正确的理解我认为是：通过绩效考核，可以提升员工工作的积极性，通过努力能够大多数员工达到工作目标，同时，能够得到努力后的及时回报（精神的、物质的），员工业绩的提升和努力的结果是自己今天与自己的昨天比较，而不是“甲”与“乙”进行比较。 2、 解释宣传。 对于公司要开展的绩效考核，公司需要通过各种会议、张贴栏、广播、内网等，对考核的目的、意义等进行详细的解释和宣传，并在HR部门设立专门的答疑窗口，必要时也可请示公司领导解答员工的有关疑问。 3、 制定制度。 通过近一个月左右的宣传和解释后，公司领导、各部门、全体员工对绩效考核都有了一定的了解，这时，HR部门就可着手制定公司绩效考核管理办法，对
8、绩效考核的目的、意义、流程、考核方式、绩效反馈、结果运用、投诉处理等进行详细规定，制定这样的初稿后经相关部门负责人和公司领导讨论，并征求职工代表讨论同意后，可按审批流程进行，批准后在公司各宣传媒介上进行公布。 4、 模拟试点。 公司的绩效考核管理办法可先进行试点，对那些量化考核、考核指标容易找的部门或岗位先试点，比如，公司业务、生产部门就可以先试行，在试行考核时，可不与奖金挂钩，先进行模拟打分和考核，。这样，既可以让被考核者心情放松，不必为考核结果过于担心；又可以让参与考核的各方乐意提供或收集最真实的数据，为今后真正考核提供较权威且值得信赖的参考资料。 5、 总结经验。 经过前期的考核模拟和试
9、点，对考核方案、方法、计分法、指标选择、打分部门等都能够收集到不少意见，然后，通过讨论后再考核各方面进行修改，以更加完善和切合公司的实际，只有这样，考核各方才会减少分歧，才会多方受益，才会乐于投入到绩效考核这项工作中来。 6、 逐步推广。 从试点和经验总结中，我们会不断成熟起来，我们的绩效考核方案、管理办法也会更加合理，这样，在公司各部门推广绩效考核就有了群众基础和实施经验，推行起来更容易让领导、各部门、被考核者接受，这样，推行的阻力就会小一些。 7、 一些技巧。 为减少绩效考核推行的阻力，除了做好领导、解释、制度、试点、推广等工作以外，我认为，在绩效考核的实际运行过程中，还应注意以下技巧或方
10、法： （1）指标抓主要。公司开始实行绩效考核时，由于基础资料、员工思维、心理准备等各方面都不太成熟，建议按照“20、80”原则的思路，抓住主要的考核指标即可（每个岗位设置3个左右），不宜求多求全，否则，反而会“抓了芝麻丢了西瓜”。 （2）目标要合适。设置各指标的考核目标时，一定要参考历史工作成绩，切不可“想当然”、“闭门造车”，一定要与被考核者充分协商和沟通，让被考核者经过努力基*够完成，只是让那些未努力工作或努力不够的员工不能百分之百完成，也就是我们通常说的“员工跳起来能够够着”。 （3）重绩效沟通。经过一个周期，员工绩效的好与差，直接上级、HR部门要与被考核者进行绩效沟通，绩效好是因为哪些
11、方面做得出色，绩效不是太好是因为哪些方面做得不够，沟通和评价要客观，要举事实、重证据，不能“一言堂”、“气势压人”，只有这样，才能知晓公司应当力所能及的提供哪些资源和支持，才能让“好的绩效更好”、“差的绩效在下一个考核周期得到改善”。 （4）忌急功近利。不少公司领导或部门领导希望通过绩效考核，对员工心态、思想、技巧提升、工作积极性等能够施加强大的压力，进而希望员工在短期内在工作上取得突飞猛进的业绩。这其实是非常不现实的，员工平时的工作习惯、心态、努力程度基本都有一个惯性，而不会在短期内因为公司增加了考核而大为改变，所以，工作业绩也不可能“一夜之间”来个大变样。 （5）重自我比较。员工业绩的好与
12、坏，不是“甲”与“乙”、“丙”的业绩进行比较，2名虽然相同岗位的员工，但具体工作内容也有所区别，其身体状态、思想心态、业务知识、工作作风、领导重视、同事关系也有较大区别，这些都直接或间接影响着工作业绩的取得，他们的可比性是不强的。所以，正常的比较应当是，员工自己的“今天”与“昨天”比，“明天”与“今天”比，“下月”与“本月”比，只有这样，才能衡量出员工的努力程度，才能让员工感受到经过努力取得成绩后带来的莫大喜悦。 （6）无需大排名。不少公司，在绩效考核后，都喜欢将每月各部门考核得分、各部门内部各员工考核得分进行大排队，排名在前的当然得意忘形，排在中间或后面的员工则心生郁闷，极有可能会找到直接上
13、司、HR部门理论，说不定会在考核方案、计分方法上“钻牛角尖”，为自己的排名争得“面红耳赤”、“斤斤计较”，不少领导想通过这样的大排名来加大对落后者的压力，希望他们“知耻而后勇”。然而，事与愿违，不但起不到促进的作用，反而会引起许多不和谐因素。说真的，真的没有必要进行这种大排队。 以上是对减小绩效考核阻力的一些方法和小技巧，不少方面大家都比较熟悉，但运用起来有时并不会按照意愿进行，这进一步说明，绩效考核确实是HR各模块工作中难度较大的，甚至世界500强在绩效考核方面做得比较好的也不多，这就更需要我们在实际工作中不断积累和总结经验。分享3：按照我个人的经验，解决绩效考核工作推动的阻力问题，主要做好
14、以下几个方面（“五共”）： 1、共愿 绩效管理因其特殊性，绝对是一把手工程。或者说，一把手对于绩效考核工作的支持与否，很大程度上决定了绩效管理工作的成败。因此，必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求，适时推动，争取总经理的全力支持，防止推动过程中瞻前顾后、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作，宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。 2、共谋 争取到一把手的支持与决心之后，应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划，群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用，形成推动绩效考评工作的合力，并讨论、制定详尽的实施方案；根据企业愿景与发展目标，充分分析企业发
15、展面临的机遇与挑战，以及自身的资源、优势与管理短板，进行业务价值树与业务关键驱动因素分析，制定绩效考核的目标与指标预案，不盲目、不保守、不冒进；进行体系化的审核，确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素，不越位、不缺位。 3、共识 充分做好绩效考核的动员与宣导工作，不仅针对管理人员，还应覆盖被考核的基层人员，取得全体人员的理解与支持，争取达成共识。达成的共识越大，最终推行的阻力越小。对于组织而言，绩效管理带来的业绩提升，其成绩仍归属于相关部门；对于员工个人而言，通过绩效考评管理，将工作成效显著，成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来，予以适当的激励，有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核，对经协商达成一致与共识的目标与指标，双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。 当然，理念性的宣导是不一定奏效的，所以，更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。 4、共享 我们始终坚持一个观点，就是对员工的激励，应以正激励为主。体现在绩效考核工作的推行过程中，我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。这样可以
