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1、国际物流企业并购的背后2004年，发生在物流、快递市场中超过亿万美金的物流并购项目比较典型的有五个：1、UPS收购MenloUPS公司以1.5亿美元的现金以及承担其约1.1亿美元债务的形式，收购CNF公司旗下的万络全球货运代理（MEN-LONWORLDWIDEFORWARDING）公司。此项收购包括Menlo公司在超过175个国家中的空运和海运代理业务，北美地区的服务部门与设施、位于俄亥俄州戴顿市的营运中心及Menlo国际快运公司和Menlo国际贸易服务公司。2、TNT收购WilsonTNT集团以23.5亿瑞典克朗(折合2.57亿欧元)完成对Nordic Capital投资公司旗下的全球货运公
2、司Wilson物流集团的收购。该公司总部位于瑞典，在28个国家提供强大的全球货运业务。3、UPS收购亚洲合资公司年初UPS全数收购其在日本的美日合资公司UPS大和速递，由4月1日起成为UPS全资附属公司。年底，UPS1亿美元收购其与中国外运的合资公司的网络。4、FEDEX收购KinkosFEDEX以24亿美元收购文件方案和商业服务供应商Kinkos，全力拓展增值业务，交易在2004年首季完成。FEDEX看中的却是将Kinkos零售店作为收件中心。Kinkos在全球拥有一千二百家分店，当中更有四百家提供二十四小时服务。5、DHL收购BlueDartDHL出资53亿卢比(合1.22亿美元)，控股印
3、度最大的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这些看起来似乎混乱无序的并购，其实是两个纬度的竞争：一个是在欧美核心市场，一个是在新兴市场。在欧美核心市场，合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。而在新兴市场，并购的核心是进入市场或以争取更大的市场份额，这一点在UPS04年的措施可以明显看出。规模化并购注定欧美核心市场格局事实上，我们发现很多物流企业都是靠快速并购直接发展起来的，比如著名的德国邮政集团和辛克物流。现在我们耳熟能详的FedEx也是于1997年前后在美国收购了许多相关公司从而成
4、长为全面的物流集团的。我们来看欧美物流市场的并购过程，发现其有二个阶段：规模化和专业化。80年代美国公路货运业惨烈的并购结束后，由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，90年代中期开始，欧美的一些大型物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。这个期间，比较有代表的是德国邮政。一个地方性的邮政公司通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。（德国邮政2001年-2002年就涉及到22宗收购和结
5、盟活动）这些并购的获利者通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。整个90年代中后期物流企业整个的特点就是规模化阶段，唯一不同的是欧洲规模化的时间略晚于哥伦布发现的大陆。这一阶段在欧美一共持续约7年的时间。1999-2002年，欧洲物流市场规模化走到了极致。1999、2000、2002年欧洲运输、物流市场每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动，几乎每天都发生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并购事件发生。我们今天看到的物流巨头，像德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）和荷兰TPG集团都是当年并购大潮的主力军。而欧美物流格局也基本从
6、那个时候就确定了。互补、安全成为02后物流并购重心1999年开始，美国的部分物流公司就开始考虑确立自己的核心竞争力。2002年以后，补充自己的核心竞争力成为物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。但与此同时，由于没有可以窥测未来的水晶球，很多大型物流集团也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。在这一阶段，企业在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。也就是说，采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。在这个阶段，3PL3PL成为主
7、要的并购模式。一家3PL收购或兼并另一家3PL以实现优势互补，通常一家3PL愿意收购另一家资产较少的3PL以避免回报率的降低。此外，也出现了不少快递公司收购3PL的案例。由于快递公司完全依靠数量赚钱，所以看起来快递公司发展慢、增长也不稳定。快递运营者所做的是低成本运作的网络服务业务。通过收购一家低资产性的3PL，快递公司就能进入一个高成长性的第三方物流业务，从而提高回报率。同时通过利用3PL的技术，还能完善网络。正如UPS收购Fritz那样。毋庸质疑，在这个阶段，UPS是一个成功的典范。笔者收集了UPS集团由1999年至2004年6年间所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业
8、务的地理范围进行整理。1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。2000年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。2001年，先后以4.5亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公司之一的飞驰公司（Fritz Companies），完善了70500公斤级范围的业务。以投入近1亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场，得到补充的服务能力
9、包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。5月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成UPS金融部门（UPS Capital）。7月，收购在德国排名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。2002年，先后在亚洲和拉美20个国家建立、收购了60多个物流中心。2004年，UPS一方面巩固自己在亚太市场的网络，年初运作全资拥有大和速递，年底又用了基本相同的手法1亿美金赎买自己在中国的网络，进行单飞前的准备。年中时分，UPS公司以1.5亿美元的现金以及承担其约1.1亿美元债务的形式，收购CNF公司旗下的Menlo公司在超过175个国家中的空运和海运代理业务及俄亥俄州的营运中心。我们可以看到无论在地域广度和多元度上，UPS的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险，另外还可以补充自己的核心竞争力。所以，在全球一体化，令顾客对跨国物流活动需求增加的今天；在我国这样的竞争日趋激烈的新兴市场；外资物流集团并购的重心仍然是安全的进入新兴市场或以争取更大的市场份额。而读懂这些国际物流企业背后的并购策略和重心，是未来中国物流企业的必修课。
