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1、写给人力资源经理及以下职位的人力资源从业人员人力资源的基本概念：人力资源管理属于企业管理中对人的管理，既然是管理同样包含对人、对物两方面内容。为方便阅读我简写下面的。管理：计划、组织、控制、领导、决策。人、物资源人力资源：人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。课本：人力资源规划，招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理变革：传统管理理论（这里有个科学管理理论，泰勒），现在管理理论，心理导向理论。特性：实践胜过理论、效果胜过方法、法律胜过制度结合从业经历进行总结，以便大家更清楚的认识招聘：
2、一、确定岗位重点：为什么设置此岗位：业务发展？工作量增加？新技术？人员流失？看别人有自己也弄个（即所谓的向现代化靠拢）？智力导入？组织人员储备？非重点：培养招聘专员或其他人力从业人员从面试者身上学习，比如岗位知识，社会经验，新思路，新思维，创意。了解市场供应状况，了解市场薪资，了解期望薪资，了解相关其他社会消息，安抚群众，对内造成竞争压力等二、了解岗位必备素质重点：缺多少人，缺什么素质的人，必须素质是什么，可选素质是什么？案例：储备干部，储备人员必须进行一项测试就是类似公务员的考试，智力、组织能力、行为能力、分析能力、数学敏感程度、性格分型等。非重点：年龄、性别、地域、背景、籍贯、长相、衣着、
3、口齿、动机。这里简单叙述下：企业招的不是全才，也不是非常牛的人，是什么，是适合的人。遇到的问题：这个人啊，基础测试很不错，原来工作成绩也将就可以，背景调查也真实，但是我担心他呆不住。这个问题的解决依靠一个概念：流动的才是人才，人才的展现需要平台，需要时间、需要支持。以往的成绩只能说明在那个环境下是否能够发挥，发挥的不错，新环境下是否能发挥就要看后面的如何引导了，请网下看。三、招聘渠道的确定渠道：网络、媒体、口碑、推荐、专业机构、招聘会、招贴等，目前公认的是10种，我所列为大类。重点：如何解除到优秀的人呢？聚会、交友、活动、业务往来。作为招聘人员性格内向，即有很好的分析思考能力并不能做好这份工作
4、，需要的是灵活的思路，广泛的人脉，扎实的行业知识基础。你懂行业知识，才能判断谁更合适。非重点：网络成了主流，然后就是招聘会。虽然目前无可取代，但是有一点。根据你的需求进行确定。案例：保洁员，基层、文化水平不高，年龄跨度也大，抓住本质：清洁效果，比如选择什么样的清洁产品，对木器、玻璃、电脑、书籍、衣物等应采取什么样的保洁产品和保洁措施，这个很重要，把毛衣水洗，一架晾干肯定不成，会走形。渠道选择如何呢？去介绍所是个不错的选择，做过很长专业时间的，比吃苦耐劳更重要。对于策划，创意同样高于修辞，因为他们不是文案。四：选择合适的招聘工具工具：面试、笔试、口试、情景模拟、集体对比、结构化面试等重点：在不能
5、分清哪个面试者更合适的情况下，而且必须选择其中一个，那么就要用：“人比人”的方法了。和买东西一个道理。那么如何对比呢？用眼看，毕竟没有说服力，那么就依靠专家、大众、专业知识、面试者现场自我推销，自我评价。解释下大众的意思：少数服从多数的原则，所谓的民主。专家，就是专业的顾问或者资深人员。专业知识，如设计一种新产品，然他们去策划这项产品的整个运作流程。五、招聘完善环节1、合同2、薪资福利3、制度确认4、效果评估与反馈5、制定人员试用计划6、提供岗位适应措施，如带新人，找师傅等合同的重点：如需对合同进行更改需双方协商一致，如协商不一致，即时解除本合同，双方无赔偿责任，如已造成损失，则必须按实际赔偿
6、损失，具体办法，参见相关法律、制度。非重点：食宿、电话号码、办公区位、上司引荐、同事介绍等关于其间的一些建议：1、 不可采取强制离职，还说所谓的不合格、严重违反纪律。因为据统计，95%的人力资源操作都不规范。可采取调岗，劝退、介绍新工作等方式。试用期不合格有权辞退这种说法，在劳动局是不支持的。可咨询当地劳动局。2、 关于无限期合同，3次，10年，这个关键点要注意。别搞错了，企业承担风险。3、 关于工资，试用期为不低于80%，所以别搞错了。4、 工资构成：固定工资、非固定工资。固定工资必须约明。补贴算工资，这个可能各地说法不同，当然你们缴纳个人所得税也不一定都是按照实数缴纳的，如果是的话，要参考
7、财务的记账制度，算费用的话，就不计入工资成本了。5、 工作记录的习惯，比如签署的协议，合同，保密条例等，必须按照正常的手续办理。切不可忘记6、 制度的制定可请法务部门过目、修改。以保障效力。绩效管理：构成：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升目的：提成总体的效益水平或者工作流程的简化、物资消耗的低化等重点：切忌根据行业性质选择考核考评工具，绩效管理过程可以很简单，也可以很复杂。绩效占用工作时间控制在30%比较合适。原理：提出目标监督过程结果运用方法反馈，循环具体如何进行这四部，很多参考书都有，就不详细说明。非重点：形式、复杂程度、方式多样、力求全面。案例问题：以
8、下内容明天再写，谢谢！薪酬福利：薪酬构成：基本工资、奖金、津贴、补贴、保险、其他福利工资构成：固定工资、非固定工资区别和联系，这个仁者见仁智者见智了，如果你做薪酬按照上面的操作，如果你习惯说工资按下面的操作。设计原则：横向、纵向、内部、外部公平。激励原则。经济性原则（就是企业能承担、外部有竞争力这么个概念）、合法原则、补偿性性原则（就是员工这个岗位需要不断的学习、不断的付出，那么就必须提供这点，别说一个销售的工资除了吃饭，没钱买书）、战略导向原则（就是知道哪些岗位咱得多给点，以保障公司今后的发展战略实施）设计模式：领导决定（拍脑袋的做法，可取处就是他说了，一般他自己不会反对）、集体洽谈（类型承
9、包或者工会类，能有发言权的单位）、专家咨询模式（对于地域性的竞争力能提供一个很好的办法，解决了企业做薪酬调查资源不足的烦恼，但是必须选择一个单纯做薪酬的公司，要不都是骗子）、个别洽谈（比如你要引进爱因斯坦，全世界就这么一个厉害的，你跟他单独的圈定薪酬就可以，这个一般是放在薪酬制度之外的补充项，很少用到）设计的六个步骤：一、确定薪酬策略：企业处于发展期，需要员工公担风险，那么就采取降低固定薪资，间接放大浮动薪资的方法。稳定期反之。二、岗位分析：这个分析是各个工作的基础。一般必须划分出岗位每项工作的时间分配比例。确定劳动强度、工作环境、岗位资格等。岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题： 工作的内
10、容是什么(what)? 由谁来完成(who)? 什么时候完成工作(when)? 在哪里完成(where)? 怎样完成此项工作(how)? 为什么要完成此项工作(why)?三、岗位评价：是内部公平性的保证手段之一。但是也会出现内部员工怠工的问题四、薪酬调查：这个渠道是关键、可以参与网络调查、可以参考当地部门公布的数据、可以请咨询公司、可以通过招聘环节了解、可以进行问卷调查。五、薪酬结构确定和明确各项所占比例。六：调整案例：1、简介：创智赢家公司是一家民营企业，公司成立于2005年，从事电购行业，在保健品市场占有一定的份额，目前拥有职工120余人，随着业务项目增加，人员也在增加，公司规模间接加大。
11、创业初期，人员较少，企业并未对HR有一个清晰的人事，人员的岗位调配，工资的制定都是由原来的一套改过来的，或者领导决定的。企业的人力资源部门尚未建立科学的薪酬体系。由于以前公司规模小，发展还算平稳。但是随着人员的增加，管理问题就暴露出来了，人员流失，劳动纠纷也多了，薪酬福利方面的问题也成为一个发展的问题，造成员工积极性不高，流失不断的不良后果。2、存在问题分析：企业的薪酬管理存在的问题：A、 内部分配不公平。不同职位、不同员工之间的薪酬差别，基本上由领导决定，而不是建立在岗位评价和分析基础上。13000元和1500的差别将近9倍。B、 竞争力偏低。存在一刀切的情况，某些技术含量高的职位薪酬水平同
12、市场薪酬水平相比有很大的差距。C、 员工的绩效考核和薪酬挂钩方式不合理，有些部门根本就没。D、 薪酬结构不合理。尤其体现在固定工资和浮动工资的比例设计不科学。3、薪酬设计A、确定薪酬策略：利用薪酬制度达到的效果就是：对内具有公平性、激励性、对外具有竞争力；整体薪酬水平同企业的经济效益挂钩。B、岗位分析：工资系列使用范围行政系列从事行政、财务、物流、接待的人营销系列从事市场推广、销售工作的人策划运营系列从事产品设计策划工作的人C、薪酬调查：、调查的渠道：为了留住人、吸引人，体现竞争和公平性需要进行调查。查阅北京市劳动统计局公布数据、同行交流、咨询专业的调查公司。、调查内容：同行业的与本企业行程竞争关系的企业的整体薪酬水平、薪酬结构。所在地区的平均工资水平。D、薪资结构设计：
