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1、企业的内部风险控制3.2.2.1建设内部风险控制体系方法论1、内部风险控制体系构建总体思路立足公司愿景和发展战略，结合前期针对公司现状进行的调研，分别从业务分类与梳理、流程梳理与优化、组织结构建设、绩效体系建设四个方面打造公司内部控制体系，并针对整个系统运作过程进行风险识别与控制，建立起企业级的内部风险控制体系。（1）业务分类与梳理从公司发展战略出发，全面梳理公司各项业务，利用指标分析模型、波士顿矩阵、全生命周期模型分析及业务要素分析对公司各项业务进行分析与分类，以明晰公司目前的业务发展现状；对各项业务进行价值链分析、业务能力评估及业务价值实现方法分析，以明确业务改进机会及发展方向，明确业务重
2、组要求。（2）流程梳理与优化结合业务分类与梳理中反映出的公司业务发展现状，以及提出业务重组要求，采用业务流程的方式落实公司各项业务的发展需要。在识别与呈现公司现状流程的基础上，通过流程诊断与评估，分析出流程改进机会，并通过流程优化与控制方法进行再造与优化，最后按照分步试点推广、持续监控改进的思路将流程落地执行。业务的流程化对组织的结构提出了改进要求，并且流程的执行主体也需要落实到具体的部门及岗位。（3）组织结构建设结合流程梳理与优化中提出的组织优化建议及流程执行主体的职责，对公司组织结构进行基于流程的组织结构优化。通过对组织战略的梳理及组织结构的诊断，识别出组织优化的机会，以实现公司组织结构的
3、职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等建设目标。（4）绩效体系建设结合业务分类与梳理中提出的业务评价指标及绩效重点，流程梳理与优化中提出的流程绩效指标及流程运作支撑要求，组织结构建设中提出的部门职责定位及绩效组织支撑要求，从公司战略出发，设计全面、完善、合理的绩效指标体系及相应的评价标准与方法，以落实业务运作、流程管理、组织运转等对部门、团队及人员的工作要求，实现内部控制体系的闭环。（5）风险识别与控制体系对公司运营过程中可能出现的风险进行全面识别，包括环境风险，如竞争者、股东关系、政策法规风险、行业风险等；流程风险，如客户满意、时间拖延、存货遗失、业务中断等；决策
4、信息风险，如合同执行、定价风险、业务组合、价值评估等，针对具体风险制定相应的控制措施，并组建风险管控机构，建立常态化的运作流程，确保公司管理体系的正常、高效运转。2、业务分类与梳理（1）业务现状调研通过问卷、访谈及企业资料分析等调研方式，初步梳理出企业目前所经营的各项业务，整理出业务清单，并对各项业务的特征、运作情况及发展定位做初步的梳理和分析。（2）业务分类结合企业战略规划及业务定位，对企业各项业务进行分类，分为核心业务和一般业务，并分析各项业务的经营指标、运营效率等。a.指标分析：按照财务评价模型与非财务评价模型对企业各项业务进行分析，从定量与定性的角度全面分析业务指标。b.全生命周期分析
5、企业各项业务的发展都经历着相似的生命周期，在业务生命周期中各个阶段有各自不同的特征，其中一些关键指标可用于判断各业务所处发展阶段，在确定各业务所处发展阶段后，就可以初步明确各项业务的管理重点。时期特征研究期开发期发展期引入期成长期成熟期衰退期责任中心费用中心费用中心费用中心收入中心利润中心利润中心利润中心价值特点价值预测阶段价值预期逐渐具体价值被确定价值接受市场检验开始为企业带来收益企业开始稳定获得收益收益开始减小业务模式初步设想深入论证基本明确进一步明确趋于完善成熟期需要转型产品特点将开发前期开发，技术不确定产品初步定型，技术不稳定种类少，技术性能不完善种类快速增加，技术趋于定型种类多，技术
6、成熟，开始升级换代种类减少，新产品和替代品出现品牌认知低提高最高降低市场需求只是预期需求只是预期需求只是预期需求有限高速增长稳定减小市场份额低快速提高稳定降低销售收入低高速增长增速放缓，后期逐步下降急剧下降盈利水平负利润负利润负利润负利润快速增长增速放缓，后期逐步下降急剧下降管理重点1.论证市场和技术前景2.确定研发目标1.研发产品2.探讨盈利模式3.确定核心能力1.产品设计初步定型2.初步确定运营模式3.培养核心能力1.产品与服务质量2.确定营销策略，建立营销网络1.产品与服务质量2.营销网络要求加大3.资源投入要求加大1.开发潜在市场2.升级换代产品3.收入、利润、成本、库存的管理比重高1
7、.变现回收资金，减少库存、处理停产老产品，管理比重下降2.转变业务模式与盈利模式c.波士顿矩阵分析：采用波士顿矩阵对企业各项业务进行分析，从两个维度，即市场引力与企业实力，定义企业的业务类型，包括明星类业务、问题类业务、劣狗类业务、奶牛类业务。其中市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业业务结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。明星类业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，问题类业
8、务处于高增长低市场份额领域，劣狗类业务处于低增长低市场份额领域，而奶牛类业务则处于低增长高市场份额领域。通过对企业业务的分类，弄清业务现状，识别核心业务与具备良好发展前景的业务，以针对性地进行业务规划及资源投入。d.业务要素分析：采用人机料法环分析法对企业各项业务所涉及到的要素进行分解与分析，主要包括人，即员工的积极性、业务熟练程度等；机，即工器具、设备、仪器的运转效率、稳定性等；料，即原料、配件的质量、供应及时性等；法，即业务所采用的操作规范、实施方法及所需遵循的规章制度等；环，即工作环境、办公环境、现场环境的舒适性、安全性及吸引力等，从而识别出业务各要素的改进机会，按照重点改善、全面提升的
9、思路，加强业务各要素的投入及建设，提高企业整体业务水平。（3）业务评估a.对企业各项业务进行价值链分析，弄清企业在价值链的位置，并分析原因；通过业务价值链分析，我们能够清楚地看到各业务在经营过程中各环节运作的情况，识别出增值活动与支持活动，从而为业务优化提供依据； b.对企业各项业务能力进行评估，包括经营管理能力、团队协作能力、营销能力、业务能力、售后服务能力、创新能力，并通过定量评分的形式与对标企业进行对比。找出业务运作方面问题的症结所在，识别出关键优化方向。其中经营管理能力主要指领导、业务决策、计划及业务运营管理能力；团队协作能力主要指团队精神及相互协作；营销能力主要指业务开发与拓展；业务
10、能力主要指业务流程标准、效率及效能，人员的知识、技能和业务操作能力；售后服务能力主要指交付后的后续咨询服务能力；创新能力主要指革新与变革，以适应客户需求变化能力。c.对企业各项业务的价值实现方法进行分析，从满足客户需求，创造客户价值的角度出发，分析企业各项业务为客户创造哪些价值，能够满足客户哪些需求，能够为企业本身积累哪些过程资产等，并且整体地识别企业各项业务的服务点、功能点，并评估各服务点、功能点的投入产出比，从而明晰企业各项业务的核心价值所在，提出业务优化方向和重点，实现企业各项业务价值创造模式最优化。3、流程梳理与优化（1）流程识别与呈现通过问卷、访谈及企业资料分析等调研方式，了解企业目
11、前的流程现状，梳理出企业的现状流程。（2）流程诊断与评估从七个维度对现状流程进行诊断和评估，包括战略匹配；体系完整；执行高效；边界清楚、配合协调；信息通畅、精简有效；目标一致适应性强；竞争性、前瞻性，以识别出流程优化机会。（3）流程再造与优化落实业务分类与梳理中提出的业务发展要求，对流程进行调整与优化，减少或消除不必要环节，合并邻近、功能相似且价值及工作量低的环节，提高业务和管理的执行效率，提升流程价值；并从管理和控制角度，识别流程中存在的风险，并通过“授权审批控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、不相容职务分离控制、会计系统控制”等七个控制方法，优化重点包括线路图优化、流
12、程规则标准细化、流程制度优化等。（4）流程实施与指导a.流程管理优化与知识转移1、设计流程管理常态化工作手册，把流程梳理和优化理念和方法融入各职能部门的日常流程管理活动中去（组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、规章制度宣贯）；2、通过培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移流程梳理优化以及流程管理的知识。b.分步推广与流程导入1、试点选取评估：成熟度、资源、急迫性、风险等评估；2、制定试点流程导入计划：技术、培训、割接、沟通、组织需求等计划，制定问题紧急处理预案；3、执行试点计划，建立反馈机制并实施流程监控，根据流程改善量化指标体系评估试点成效，对流程运作过程中暴露的问题进行调整，树立内部
13、流程典范及标杆；4、制定推广计划，分步推广。c.持续监控与改进1、工作回顾、检查、校正、汇总（持续改进）；2、流程实施推广效果评估（流程推广落实与改善量化评估）。4、组织结构建设（1）组织战略梳理对企业内外部环境进行分析，结合企业的使命愿景及战略定位，梳理出企业的组织战略。（2）组织结构诊断通过对高管深度访谈，并结合标杆企业的研究，分析现有组织结构、职能与战略的匹配程度及组织结构面临的问题；业务流程梳理及优化中对组织结构、部门协同及人员职责提出了改进要求，组织结构需基于流程管理的要求进行重新设计。（3）组织结构优化组织结构优化依据企业战略定位，结合业务流程的要求，本着职能定位科学、合理、清晰；
14、有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等原则设置必要的职能部门和业务部门。组织结构优化的目标是建立起组织合理、控制有效、协调完善、决策科学，建立起适合业务发展的组织管理体系。组织结构建设需要根据企业特点，匹配合适的组织架构，并依照以下四个原则展开：a.专业化原则，是指组织必须具有一定的专业性，在其工作范围内专职专责，各岗位对自己所负责的事务有具体化的纲领和方法，有明晰通畅的流程，有专业的工作工具；b.结构化原则，各项业务不是在某一个岗位或某几个岗位上进行，而是在一系列与业务相关的岗位上开展与运行，每个岗位都有自己的职责，共同完成业务；c.体系化原则，各岗位之间的工作并非相互独立，而是相互关联，
15、环环相扣的。每个有效的输入必然要进行处理和输出，使各岗位形成一整套体系；d.弹性化原则，弹性化的组织具有更强的可适性。企业在建设、维护、发展等不同时期，对于组织能力的要求也各不相同。因此，组织需要保持弹性化，以应对不同阶段对组织的需求；为保证组织结构向企业提供足够的支撑，组织结构的设计将根据企业的业务结构进行展开。作为对业务结构和企业管理的支撑，组织结构必须具有与业务流程、管理事务相对应的功能，在部门层级，业务的承载范围可重叠，不可空缺；岗位层级，必须每个岗位都能对应到业务流程或管理流程，每个岗位均有相应的职责、工作说明等。组织架构规划示例如下：组织结构（示例）客户服务部（示例）部门职能（示例）l 负责劳动力信息的规划、收集、处理、发布等工作l 负责就业岗位信息调查、整理、发布等工作l 负责劳务派遣、劳动派遣、代理招聘等工作l 负责人事业务代办、劳资纠纷调解、法律法务支持等工作l 负责业务运作中其
