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1、企业文化在企业发展中发挥的效用一、企业文化的概述有位学者在北非旅途中，先后遇到三位手拿锤子的人，问了他们同样地问题：“你拿着锤子准备干什么？”第一个人漫不经心地回答说：“我去砸石头。”第二位很认真地说：“我去工作，砸石头挣钱。”第三位则非常虔诚地说：“我按照上帝的旨意建教堂。”这三个人虽然在做同样的事，却拥有完全不同的内心世界。是什么原因导致干同样活的人却对自己的工作有不一样的理解呢？原因在于他们不同的经历和处境所形成的价值取向的差异，而价值观正是我们要讨论的文化的精髓。在市场经济的今天，优秀的企业都提倡以人为本的管理理念，最大程度的发挥人的主观能动性，然而不同文化背景和成长环境的企业员工汇集
2、于同一家企业形成企业整体的观念意识。这种群体的观念意识将对企业有重要的影响。“企业文化”一词自20世纪80年代从日本，美国引入我国以来，已经历了二十多年的吸收，消化和发展阶段。到目前为止，可以毫不夸张地说，不论国有企业，还是民营企业，不论煤炭，化工行业，还是旅游，咨询行业都在大张旗鼓地搞企业文化。但究竟企业文化是什么，大致存在两种看法。第一种是狭义的理解，认为企业文化是意识形态范畴，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。第二种是广义的理解，认为企业文化是指企业在创业和发展过程中，所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件和软件、外显文化与内隐文化（或表层文化与深层文化）两部分。
3、这种观点认为企业文化既包括非物质文化又包括物质文化。对企业文化狭义的理解和广义的理解，都有一定的片面性。我们认为企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它是组织观念形态，制度与行为，以及符号系统的复合体。二、企业战略和企业文化针对战略与文化的关系，业内有很多的观点。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，企业有了战略，企业文化就要服从企业战略，比如诺基亚原来是北欧一个生产纸浆的企业，但后来战略转型，成为一家现代通信制造企业，因此企业文化肯定会大不一样。也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的意识和观念实际上决定了战略
4、制定的方式、方法甚至结果。一家在保守文化中成长起来的企业，不太可能制定去富有冒险精神的战略规划。有人把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的问题。得到的结论就是“战略决定文化，但文化对战略起巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能获得顺利实施和有效推进，否则就会遇到很大的困难。根据战略和文化的关系，可以将战略看做河堤，而把文化看着河水。战略是硬性的，是企业根据行业发展阶段、自身资源状况而得出的结论，战略的调整需要配套的硬性措施，比如组织结构调整、核心人员调配、资金投放调整和相应的制度、流程优化。而文化是一种心理契约，是一种在制度之上、不易把握的价值观、信仰和精神状态，
5、它的特性像河水，是软性的、流动性的、不易琢磨的，但有了河堤就能够形成一股强大的力量，有时候甚至可以无坚不摧。河水有时候会咆哮，会决堤，因为聚集的能量太大，致使河堤无法承受。企业里也是这样，如果企业文化里的不良因素不断滋生而又没有及时得到纠正和疏导，就可能会冲破组织的战略、破坏组织的稳定、从而导致企业的失败。企业要及时发现文化的问题，并采取相应的措施，不要等问题大了，暴露出来后才想办法解决，那样成本更高。战略和文化，是相辅相成的关系，战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神和灵魂，企业很难长远发展；文化如果没有战略的指导，就成了无源之水，企业虽然一团和气，却因缺乏目标和追求而很难持续发展。一家优秀的企
6、业，其必然是文化和战略高度匹配，并形成自己独特的管理风格和管理模式。三、企业文化在人力资源方面的体现1招聘体系不少管企业管理者抱怨说，新招聘过来的人是很有能力的人，但是与自己企业原来的“味道”不对，大家习惯偏好不一致，很难融合到一起，由于这种“别扭”，人才的能力发挥就大打折扣，企业整体的工作激情和凝聚力也比以前有所下降。而且，随着不同背景的人加入的增多，企业里似乎越来越没有一种主流的文化了-这种问题的产生，实际上就是企业招聘的员工与企业的文化部匹配，企业没有在招聘中加入对企业文化的考察导致的。招聘到与企业文化相匹配的员工，只是为有效的企业文化建设提供了良好的基础。要让员工深入的认同和接受企业文
7、化，并在自己的工作中体现出来，还需要依靠细致的工作。很多优秀的企业都构建了企业文化培训体系，从3M企业的的案例中，可以看出它们对企业文化培训的重视程度。员工从进入3M公司的第一天起就得领教创新的观念，在开始的前两个月里必须全面接受公司的文化培训，而创新理念则是培训的核心。总经理讲述创新的理念，成功的主管讲述自己因创新而成功的案例，所有主题传达的精神都是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。3、激励体系当希望一种符合组织目标的行为更多地出现时，就对该个体的行为进行奖励；而当希望减少个体违背组织目标的行为时，就对这种行为进行
8、惩罚，从而使得到奖励的行为更多的出现，而受到惩罚的行为渐渐减少乃至消失，最终，个体的行为将被塑造得和组织的目标相一致，且行为的潜力被大大地开发了出来。哈佛大学威廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%30%，而当他受到激励后，起工作能力可以提升到80%90%，所发挥的作用相当于受激励前的34倍。 摘自韦华伟著 ：文化驱动企业4、绩效管理体系绩效考核是让企业文化落地的最直接、有效地方式，因为你考核什么，就表明你看重什么，这正反映了企业文化，尤其是企业文化的核心价值观。再进一步将绩效考核作为管理改善、奖惩、晋升的依据，便有助于塑造与企业文化一致的员工行为，也有助于促进企
9、业文化在员工心中扎根。通用电气总裁杰克韦尔奇认为，对员工的考核和评估，既要看他们的绩效有没有达标，也要考察他的价值观是否与公司的价值观相吻合。第一种人，绩效达标，价值观也符合公司的要求，公司会让他晋级；第二种人，绩效不达标，价值观也不符合公司的要求，那他只能另谋高就；第三种人，绩效没有达标，但是他与公司的价值观一致，公司会给他重新分配工作，让他在新的环境中发挥作用；最后一种人被称为“害群之马”，他能达到绩效目标，但是价值观与公司的价值观不相吻合。很多时候，这种人是造成企业衰亡的罪魁祸首，因为如果一个人不认同核心价值观的话，他就不能全心全意地按照公司的要求去思考问题和做事，这样做的结果是公司内部
10、不能形成统一的文化，没有统一的文化，公司就要付出高额的管理成本；而且，不认同公司文化的人，其越能干对公司文化的破坏作用就越大。事实证明，不少公司就是接受了这些能达到绩效指标但素质很差的管理人员，而造成了公司价值观的最终崩溃。四、企业竞争中的文化因素在社会现代化的背景下，随着物质生活水平的提高。社会已经开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷，人们的文化需求和精神追求将会越来越强烈。社会经济文化的发展必然导致人们对精神生活的需求日益增长，精神生活在人们生活中的地位越来越突出，精神生活的质量逐渐成为衡量生活质量和生活水平的标志。提升人们的生活质量
11、，将在更大程度上要通过改善精神生活来实现的，人们在进一步提高物质水平的同时更加在乎精神素质、精神生活和自身的精神需要。丰富人们的精神生活，满足人们的精神需要，提高人们的精神生活的质量，正逐渐成为社会发展的主要内容。社会发展的这种趋势也自然会影响到企业组织的经营理念。因为现在的消费者在消费过程中越来越看重该企业的文化品位，也就是说，产品也不再是单纯的产品。正如有人讲的：现在的产品已经由过去的那种没有思想，没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。只有当消费者在消费产品时感受到文化而产生的激动和乐趣，企业才能真正建立起消费者的忠诚度。如果消费者是被一个产品中蕴涵的文化因素所吸引，那么这种吸引可能就
12、是持久的。我们都有这样的体会，每当朋友聚会时候，首先考虑的是环境和服务，至于具体吃什么相对不那么重要，而舒适的环境和温馨的氛围能给大家带来好心情则更显得重要。当我们逛商场时，即使没有明确目的，有时就是因为服务员的人情礼貌，就忍不住试穿里面的衣服，在优雅的环境之中，穿上不一定多好的衣服，但是感觉不错，以高薪就拿出了钱包。就像有的人习惯买名牌商品一样，看上去差不多的牛仔裤，地摊货只要十几元或几十元，大商场的品牌货要贵几倍甚至十几倍，从消费心里看，顾客绝对不是为了商品的实用价值，更多的是为了自己的精神需要。随着人们物质水平的提高，人们越来越注重商品使用价值以外的东西，包括消费环境、商品的品味、企业服
13、务理念、质量保证、企业的社会形象、文化宣传以及社会的承诺等等，所以，在很大程度上，卖产品就是卖文化。优秀的企业文化总是能够把握现代消费者的文化心理和精神需求，总是体现以人为本的人文关怀和人文精神，由此可以很快缩短商家和顾客的距离。比如，腾讯的企业文化规定了企业的使命是通过互联网服务提升人类生活品质。腾讯以高品质的内容，人性化的方式，向用户提供可靠，丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求，提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。像海
14、尔的“真诚到永远”，诺基亚的“科技以人为本”等等，都能够展现企业对消费者的态度，二越来越多的客户认同更是激励员工积极向上的动力。又如中国电信的服务理念：用户至上、用心服务。这些企业的价值理念都能够从不同侧面考虑到消费者的精神需求，而且也让消费者感觉到自己确实被尊重和关心。五、企业文化和企业竞争力“海尔兄弟”也许大家都不陌生，从一个小小的冰箱制造厂如何发展成今天家喻户晓的品牌，甚至在国外市场上也占有一席之地。正如海尔总裁张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，海尔集团长期有意识地培育凝聚形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。人是决定一切的因素，海尔的成功首先在于他们实施了“以人
15、为中心”的管理。集团从总经理到一般管理人员都把人看做是企业第一位的财富，认识到“海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证”，为了吸引人才、留住人才制定了一系列强有力的措施，在企业内部形成了调动和发挥每个员工积极性、创造性的良好氛围。为了人才，总裁张瑞敏不但专程赴清华大学为了研究生举行专题讲座，而且专门派人为青岛大学的困难学生送去千元资助金。过年过节，张瑞敏等企业领导还分别到单身集体宿舍和青年员工座谈，到宿舍看望残疾员工。正因为海尔坚持“同心干，不分你我；比贡献，不惟文凭”的人才观，企业才能大胆启用年轻骨干挑重担，才能每年吸引大量的毕业大学生、研究生加盟，把许多旁人看来的不可思议和不可能变成实现
16、和可能。人活着，需要一种精神；一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。“无私奉献、追求卓越”就是海尔的精神，是鼓舞一个大企业全体员工奋发向上的强大精神力量。下面三个例子就是海尔员工对海尔精神的生动写照。海尔青年女工马颖从幼师职业班毕业被分到冰箱厂当焊工，它本着“没有不好干的活，只有干不好的工作”的想法，认真跟着师傅学习技术，刻苦钻研，仅两个月就可独立操作，终于创下了121万个焊点无泄漏的记录。1995年在冰箱实行生产线无氟改造时，年轻的分厂厂长助理唐海北带领同事坚持工作三天三夜，完成了德国专家认为必须两周才能完成的工作任务，最后晕倒在刚刚启动的机器旁。安装维修工毛宗良在送货车辆被扣的情况下，在38的高温下背着洗衣机走了两个多小时，终于保证产品按时送到用户手中。案例摘自企业文化 张德 潘文君 编著这样为了产品质量和公司信誉的动人故事在海尔数不胜数，这些企业英雄们身上表现出来的正是海尔“无私奉献
