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1、看看知名创新企业如何进行高效创新管理作者：网络?来源：网络转摘?时间：2008-11-5 11:11:00?浏览次数： 1388 次? 最近一期时代周刊评选的全球最具创新能力的企业中，苹果公司、Google、丰田名列前三甲，而 IBM、Nokia、三星电子等公司也榜上有名。在国内，这些年也涌向了华为、中兴、美的、海信、腾讯、百度、方太、迈瑞等一大批优秀的创新企业。这些企业在产品及技术创新中的实践，无疑对广大企业具有示范和借鉴作用。矩领先企业的创新投资回报比落后企业高10倍以上根据理特公司在2005年实施了全球卓越创新调研，全球各地各个行业超过800家企业参加了此次调研。参与调研的企业对研发的投
2、入平均占销售收入的4.5%，但是各行业对创新的投入和新产品占业务的比重有根本的差别。如下图：企研发活动的行业差异尽管如此，各行业各地区的企业都认为创新是增加利润、扩大规模的最重要手段，其重要程度超过了降低成本、扩大生产和通过并购实现扩张。根据调研报告，所有的企业都很重视创新管理，但是领先的创新企业和落后的企业相比差距悬殊。每个行业的企业按照创新水平分为四类，各占总数的25%。下图显示了各个主要行业中25%的领先企业和25%的落后企业在创新投资回报率上的差距。可见这个差距在各个行业都很高，普遍超过10倍。优秀的创新企业的研发创新实践根据汉捷咨询的总结，优秀的创新企业普遍采用以下研发创新实践：明确
3、的产品战略和组合管理优秀的创新企业把产品创新作为业务发展和利润增长的首要手段。他们根据企业整体战略，提出宏大而具体的产品发展愿景，制定明确的产品战略，确定产品创新的目标和定位。他们结合企业战略、行业特点、竞争焦点和企业自身状况，选择重点突出的创新的目标，包括有效满足客户需求、降低产品成本、提高生产效率、创造新的客户需求、开发细分市场的新型产品、缩短产品上市时间等。突出的产品定位和与之联系的品牌价值是这些企业成功的关键。不管是诺基亚的“科技以人为本”、沃尔沃的“为生命安全”，还是苹果的“简约风格”，在展现产品独特魅力的同时，其品牌形象也深入人心。优秀创新企业普遍采用产品线管理和组合管理，注重系统
4、性的业务情报和技术情报分析，分产品线或业务单位对客户需求、技术发展和产品功能进行展望和规划，对研发投资进行有效的组合决策，避免失败和错误的投资选择。组合管理的方法可以从公司级别统一考虑投资，有助于避免各业务单位之间的重复投资。当进行组合管理时，需要了解公司总的资源能力。许多公司发现同时开展过多的项目会减少产出效率，对此进行规划后就会有明显的改进。从产品的生命周期上看，新产品推出时、老产品如果没有及时退出市场，使得整个产品线处于低利润、高维护成本的状态。组合管理可以帮助公司从更高的层次识别相互作用的产品。例如在Avaya公司，通过对可视化的网络管理系统和网络硬件的投资组合的综合考虑，可以发现他们
5、之间的相互关系以及如何搭配以达到更加理想的效果。进行产品线的组合管理使公司前瞻性的探索并预研所需要的新技术，并集中资源投资该技术。虽然这种前瞻性的技术能够为公司带来意义深远的竞争优势，但是一般公司倾向于开展比较易于掌握的技术的投资。有效产品规划可以及时发现该技术并尽快做出决定。组合管理还可以避免出现短期盈利项目挤掉具有长期意义项目的情况，当这种短视现象发生的时候往往创新就会受到负面影响。有效组合管理会设定投资于长期、高创新性项目的最小值，这样就不会被短期的项目挤掉了。通过创新的产品战略重铸辉煌1997 年，史蒂夫.乔布斯重新掌管已连续5个季度亏损的苹果公司。为了摆脱经营困境，乔布斯制定了新的产
6、品战略，一方面，对削减原来的产品线，采用聚焦策略，将正在开发的15种产品削减为4种，避免开发低端的产品以满足市场份额的要求；另一面，积极寻求向消费类电子领域扩张。在新的产品战略的引导下，苹果公司首先选择向数字音乐领域进军，终于在2001年推出了个人数字音乐播放器iPOD。在iPOD推出后不到一年半，苹果 iTunes音乐店也于2003年4月份开张。苹果通过改变音乐播放器的容量、色彩、尺寸，增加视频、图片、游戏、附件等功能，不断丰富和完善iPOD产品线，加上iTunes的强力支持，使iPOD成为了改变产业规则的革命性的产品，也令苹果电脑重新走向辉煌。与客户直接的接触优秀创新企业专注于客户，强调与
7、客户直接接触的重要性，尤其是产品开发人员与客户的直接接触。通过与客户进行持续的接触和交流，不仅能够提高对顾客的理解和提高顾客的参与度，而且可以激发和产生新的产品创意。华为的研发人员在与中国移动营销人员交流时，了解到相当多的潜在用户（尤其是低收入群体）由于手机号码办理和银行存折交费的麻烦而不用手机，于是设想了预付费的模式，以吸引这些潜在用户购买手机。通过后续双方共同的产品创新，“神州行”业务很快推向市场，成为中国移动业务的重要增长点。与渠道和供应商进行紧密合作，越来越收到领先创新企业的重视。通过充分的渠道准备，可以加速上市盈利时间，而不是在需要的时候才慌忙准备。在开发团队中直接加入客户、渠道和供
8、应商是一个有效的实践，能够对产品创新带来明显的促进作用。例如Motorola公司与渠道、供应商方面的合作伙伴共享产品路标规划，就能够从多方面对产品提出积极的意见，保证产品聚焦于用户需求，以职能性的思维模式转变为基于市场导向的思维模式。通过了解“超级用户”进行创新为了开发一种新的抗菌包扎产品，3M从目标市场选择了超级用户（战地外科医生），从有相似性的市场中也选择了超级用户（化妆师），并对他们进行访谈。通过对这两类用户的了解，3M获得了两方面的知识：从战地外科医生那里了解到速度的重要性并认识到他们是如何提高速度的，而化妆师则介绍了如何将各种物质敷于皮肤的好办法。3M藉此开发出一种全新的抗菌护理方法
9、，并为其外科医疗部门设定了长期发展战略。3M超级用户项目的巨大成功再次说明了在创新流程中与客户多交流接触的重要性，只有这样才能够将客户的知识融入到创新中，从而有效的满足客户需求。激发创意的产生优秀创新企业视创意为提升产品创新能力的关键杠杆，不遗余力地营造激发和产生创意的机制和氛围，并采用结构化的方法对创意设计进行有效的管理。是否具有丰富多彩的创意应该是衡量一家企业是否具有创新精神的关键因素。理特顾问公司的资深合伙人Richard Granger认为：“如果你走进一家公司，里面的员工热情地跟你谈论公司的未来有多美好，能够滔滔不绝地谈论他们一些令人兴奋的新主意，那么你几乎可以肯定，这是一家充满着创
10、新精神的公司。而另一些缺乏创新的公司，里面的人只会跟你谈论现在，而非将来。”Google 公司采用独特的创意创新模式，主要有以下几个特点。第一，谁要有好的点子，可以直接把它做出来。第二，每个人除了正式项目之外，还有20的时间做自己的东西，做培训、做新的技术都可以。第三，平等民主。公司员工20的时间不但可以做自己想做的项目，也可以参与别人的项目，大家一起做。第四，实时回馈。比如一个工程师想了一个新点子，大家投票，如果认为是好点子就可以把它做成一个雏形，放到网上试用，如果使用者觉得好就把它变成新产品。创意引导领先的设计方太公司自成立之初就把“设计领先”作为产品创新的基本原则之一，然而，领先的设计需
11、要建立在好的创意之上。在主导产品吸油烟机的开发中，充分体现了创意对领先设计的引导作用。作为后来者，方太开发第一代吸油机时，寻求工业设计上取得突破，一两个月内，提出了100多个产品款式的创意，有很多根本不像油烟机。经过筛选，选择了其中一款深形机，外观上与当时通行的薄形机产品差异非常大，但能有效解决拆洗不方便的问题。这一“出奇兵”的结果，几乎引发了中国油烟机行业的一场改型风。方太“鼎后”系列油烟机在外观上借鉴了豪华轿车的前端轮廓，是当时业内最高端的产品，为方太的年销售额贡献将近20%，不愧为“油烟机中的皇后”。方太在2000年左右推出过一款“银家三系”，把油烟机、灶具和嵌入式消毒柜三件产品设计成一
12、个系列进行推广。当时的主要出发点就是将材质和颜色统一起来的创意，“好像人穿衣服一样，让厨房电器也能配套”。 灶具组工程师徐慧家里也在使用“银家三系”这套产品。有一天，和旁边油烟机组的同事聊天时，她抱怨说自己炒菜总是等到油烟很大的时候，才想起打开油烟机。她说：“灶具和油烟机的开关能够同步就好了。银家三系在工艺造型上已经做到了配套，那么在功能上是不是也可以有一些相互联系？”大家一听都很兴奋，在研发总监的支持下，徐慧和油烟机组的同事成立了一个小组，用无线射频技术实现了两种产品的同步启动。这项创新成为“新银家三系”上市时最重要的卖点之一。技术和知识产权管理现在的商业环境使得技术和智力资产有必要被更好的
13、利用。优秀的创新企业从智力资产管理中获益主要包括三个方面，首先是让技术信息在整个公司内部形成很好的沟通，避免占用不必要的时间和成本；建立这种沟通机制不仅可以使快速便捷的获取信息，而且避免无谓的重复技术研究，这种情况出现的原因往往是由于人们不知道他们需要的技术在公司的其他部门已经进行了探索。另一个方面是制定技术研究规划，并与产品线、平台规划相辅相成，将产品开发和技术研究分离开，由于技术开发和产品开发差别非常大，所以单独的技术研究有利于建立可靠的进度计划。最后一点就是要更加积极的利用知识产权管理获利。量化的进行知识技术的授权以期获得最大化的回报，同时通过法律和专利方式保护技术和智力资产的投资。优秀
14、创新企业都将明确的、前瞻性定量的智力资产管理作为整个产品开发和创新战略的一部分，他们也乐于鼓励取得专利，并且成立专门的组织进行专利的保护。这些采取实际行动的公司从技术授权和许可上也得到了巨大的经济回报。智力资产管理对创新能力有着巨大的影响：利用技术投资的优势，拉开与竞争对手在新产品上的距离；对于无法单独具备商业价值的技术，可以通过授权许可方式获得回报；将新技术预研聚焦于更具突破效应的战略区域通过技术和知识产权管理缩小与跨国巨头的差距作为一家以技术为核心的通信设备商，华为很早就认识到技术研发的重要性，往往在正式投资新的产品领域之前就进行技术储备。1997年，华为将技术开发与产品开发逐步分离，对各
15、产品线共用的硬件和软件技术进行统一规划、开发、引进和管理，使得产品技术水平得以迅速提升。1998年成立预研部，并在各产品线设立预研分部，加强前瞻性技术和产品的研究，连同中央硬件部和中央软件部，形成了完整的技术研发体系。 早在1995年，华为就成立了知识产权部。在国际市场的开拓中，华为更充分认识到知识产权的重要性，制定了知识产权战略，并与技术发展战略保持一致。自2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位。2006年，华为提交PCT（专利合作条约）国际专利申请575件，在全球申请人中排名上升至13位。华为先后和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等跨国通信巨头达成了专利合作协议。合作开发由于产品创新的复杂性、全球化与外包趋势，优秀的创新企业在创新活动中更多地与外界伙伴合作开发，实行开放式的创新。合作开发主要包括三个方面：一是有选择性的进行价值链布局。价值链是指一整套创造、生产、交付和维护产品所需要的能力、投资和活动。参与价值链的收益取决于价值链中价值最大的环节，这与各个公司的实际能力直接相关，例如电信设备商北电网络，采用外购方式进行制造活动，而将资源主要放在前端设计和后端的用户解决方案上，这样才能在价值链中取得较好的收益。二是通过外包和外购降低研发成本。通过对价值链的仔细研究，公司可通过将部分研发工作外包和外购的方式降低成本。例如一些国际性的软件企业，将软件编码的
