《一个小员工的建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一个小员工的建议（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关于企业发展的一点建议：现在公司已经处于稳步发展阶段，而一个强大的公司，不仅需要大公司的稳健，更需要小公司的快速，这样才能适应市场的发展和变化，才会有更大的发展。基于公司的现状，为了使公司更快发展，我们需要在以下几方面进行改革。一、 从形式化到实质化的蜕变1、领导方面：目前公司大多数领导更趋向于显示领导的权威，而对于一个处于发展中的公司而言，领导不仅有前瞻能力，领导能力，更需要与底层沟通能力，确切了解公司发展进度，才能更好的做出决策。2、规章制度方面：各种文件的制定以及各种方案、活动的制定大多归于形式化，并没有针对性，对于发展中的公司，我们更需要根据公司现状进行量身定做，制定确切有效的规章制度
2、。二、 锐化改革目前的部门分配无论是从最高领导的方针制定还是到员工的任何一项工作的完成更应该注重高效的领导与被领导、汇报与安排的关系。有这样一个故事：猴子与表的故事：森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的
3、表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。故事带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对
4、于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。我想说的是：目前公司的部门安排已经不适合现在公司的发展，总公司的人员更像是无头苍蝇、不知道自己干什么！所以出现什么事都管而又管不好的现象！在公司最高领导人的下属布置适当的副总经理（注：各管几个部门、与工资福利年终奖挂钩），而各部门负责人对相应的副总经理负责，实行从副总经理以下责任与薪金挂钩。不怕没人才、怕的是人才被公司一部分制度和人员埋没。综上所述单直线型领导可以使员工更全身心的投入工作中，总公司不用也没有必要对基层员工直接领导（例如：通知什么什么的），可以要求部门负责人对其汇报或要求其进行工作调节，既然是副总经理就应该
5、干事业而非干事，具体怎么用人、办事是部门负责人的事，只要目标完成就尽量不要过多干涉部门或分公司内部事务。当然在前进的道路上个部门及分公司不可能一帆风顺、这样就要求主管副总经理的指向性和前瞻性、副总经理的权利就是监督和协调部门及分公司负责人的工作，完成目标-皆大欢喜、完不成目标-对不起、负责人走人、相应副总经理在公司的个人所得要受到影响、具体办法归属流程、下面阐述策划部的事项。三、 策划的力量相信大家都听说过策划、可是具体怎么把策划运用到公司的管理上来呢，个人认为从三方面来实施：1、流程问题：无论哪种工作、哪个岗位都要有一定的流程、流程是公司的沉淀、也就是说采用动态循环管理办法来遵循流程并不断改
6、善流程。举一个最简单平常的例子：办公室人员下发一份关于*的文件、下面需要做什么；谁起草？谁审核？谁会签？谁批准？谁下发？下发给谁？怎么下发？怎么归档？这样的问题只需要一个流程、哪怕是公司刚过培训期的新员工也知道自己该怎么做。可是就因为没有一个这样的流程、弄的做了很久的老员工还在问：这用不用找谁谁谁*？个人认为成熟的公司都应该有自己的一套流程、这样的话同一类工作都知道怎么去做，关键是个人能力的事情了，经过培训期之后在自己的岗位上熟悉自己的工作流程、这样、公司不会因老员工的离开而耽误工作！确保公司无论遇到什么事情都能在流程中找到思路！当然各部门的协作是少不了的、但是应该有主次之分、这就又是前面猴子
7、和表的故事了！2、调查分析问题：这一点不用多说、没有调查没有发言权、只有经过大量的调查提炼出准确的数据才能作为工作开展的前提依据。简言之像贸易：只有调查出市场才能决定投放；像房产：只要了解什么人要什么样的房再建、就不愁卖嘛！3、策划：包装、宣传、推销、盈利；整个一套可行性策划方案出来了、摆在大家面前、说吧、哪不合适、一起论证、经过这样的过程还愁运输没生意、贸易没事做突破不了、房子不好卖等等。四、财务的特殊性众所周知财务管理的重要性、结合目前公司状况应该增加一位财务负责人：主外、参与财务内部方针制定、核实各部门及分公司财务、按照流程办事。试看大的公司哪家不是财务制度相当严格，哪家公司不是手段与踏
8、实兼施，重要变被动为主动。各分部及分公司财务归总公司统一指挥调配人员，也可以采用换岗制度，通过一些流程完全可以解决现在所有的困境！大的变动会使人人奋进，纵观全公司有点权力的人个个SX有多大？单独谈话或者侧击敲打根本起不了作用、重要的是流程办事的制约、能够做到相互制约就会大收人心！试想：一份合同的签订、履行、管理等都是一个人会产生什么样的结果？所以这个时候副总经理该出面了吧！财务负责人该出面了吧！当然十万或者二十万以下的就不用大动干戈了！还有就是公司不是有律师吗？不能让他整天该管的不管、管的都是不应该管的、所有牵涉到公司的合同都要有一个标准的范本、谁的事？律师结合项目负责人起草、副总经理审查、财
9、务总监审查、最高领导人拍板。这样一整套公司的合同模式出来了！久而久之，公司的所有合同都是标准模式，一、看着正规、二、给人一种可靠的心理！总而言之财务贯穿公司的各个角落、没有管理权但有监督权、指派权、资金冻结权！五、 办公室就是枢纽站首先摆正自己的位置、服务部门而不是职权部门！对员工的管理交给部门或分公司负责人，每年的目标定出来、完不成者走人就行了！不走也行、分析出完不成的原因、制定下一年的目标、再完不成是不是就说不过去了！这是需要工作流程的、需要副总经理及部门、分公司负责人和最高领导人的沟通！还有就是办公室的负责人（接触的权威多、高）采用轮换制、最多任职一年！副总经理采用优胜劣汰制、让从最高领
10、导人以下人人都有危机感、易中天不是说过“人都是逼出来的”。怕只怕死于安乐啊！要让员工都学会居安思危！激发每个人的才能！打造企业文化、让员工学会享受生活才能更好的工作！六、人力专员的关键人力专员不是任何人都能干的、不说是阅人无数、至少有一定的社会洞察力。不说是久经沙场，至少要游刃有余！非职权部门、主要是协助各部门、分公司负责人招聘人才、储备人才。联合办公室辅助相应岗位部门及分公司培训人才、培养人才！整理人事档案、通知各专业人才的社会考试及培训、致力于携手办公室、策划部和各部门、分公司负责人充分沟通打造一个团结的group、一个学习型group。而不是看谁不顺眼、或谁不听话就让谁走！用人的权利在部门及分公司负责人！七、组织机构图：4
