《黄智老师2015年对融创业务经理的《基于融创素质模型的面试技巧和新人培育》培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《黄智老师2015年对融创业务经理的《基于融创素质模型的面试技巧和新人培育》培训（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于融创素质模型的 面试技巧和新人培育,2015年5月，重庆,【从业经历及特长】 曾任职标杆地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问 曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项 15年地产管理、咨询、培训经验，咨询和辅导超过40家企业，咨询和内训的地产企业超过90家，其中10家属于全国前50强地产企业、20多家地产企业年销售额超过100亿元、分布中国26个省和直辖市。 【现任】 重庆融韬企业管理顾问公司 合伙人 清华大学长三角研究院 特邀讲师 北大汇丰商学院 特邀讲师 浙江大学经济学院 特邀讲师 中山大学地产MBA及总裁班 特邀讲师 重庆大学房地产MBA 特邀讲师,黄智老师,咨询和内训的地产企业,龙
2、湖地产、融创地产（集团、北京、重庆）、仁恒置地（集团、成都）、富力地产（集团、哈尔滨、天津）、鲁能地产、河南建业、首创地产、中航地产（集团、西安公司、天津公司）、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发、北京和裕地产、联东地产、北京国锐地产、首地机场地产集团、南京国际集团、南京厚地置业、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、上海中星集团、上海嘉宝集团、广州地铁房地产、广州钢铁集团房地产、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、浙江金帝地产、浙江祥生集团、浙江银亿地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、福
3、建融信地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、昆明实力地产、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川蓝光地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、协信地产、东原地产、华宇地产、同景地产、隆鑫地产、重庆东和恒浦地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、浦辉地产、重庆康田地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆汇悦地产
4、、重庆华都营建、中湖投资、重庆云鼎实业、大足石刻影视（地产事业部）、立业地产顾问等,黄智老师咨询和培训足迹,今日研讨的目的： 促进选拔到合适的新员工， 促进新员工快速适应并跟上业务发展需要,实现目的的两个技巧： 面试技巧 新员工培育技巧,新员工选拔和培育的常见问题,面试时觉得候选人不错，但是到岗后反差挺大？ 专业方面的判断我们在行，软性态度不好判断？ 我们想要的人，对方的要求超过我们？ 如何让新员工更快、更全面了解并达到融创的要求？ 。,面试表现和实际工作反差大？,面试时说的比实际要好,面试说的最佳情况，不是通常情况,来之前期望过高，现实反差降低了积极性,工作熟悉度不同，降低了个人效能,面试官
5、在面试时关注点有差异,有反差很正常，可以减少反差,主要内容,融创人才标准的理解？ 如何判断应聘者适合我们？ 如何在面试中吸引候选人？ 如何加速新人融入融创？,融创全员素质模型提炼,历时3个多月 访谈调研总部及3个城市公司（天津、北京、重庆） 访谈30多位融创精英 涵盖各层级：S1234，M级、P级； 包含各个典型专业；包含入司3月到入司10年； 与北京公司中高层干部培训2天，感受70位干部； 9月5日与集团及平台公司部分HR研讨 9月15日与集团部分干部研讨,融创全员素质能力名称,融创全员素质能力与六大价值观关联,使命般的激情 信任并尊重每一个人 实现卓越的团队精神 持续超越客户期望 适应变化
6、 主动变革 共同发展 分享成功,各组在融创素质模型中选择一个素质能力 重点针对所选素质能力，在重庆公司内部找一个事件或典型人物的一个案例，找出其值得赞扬的关键行为 小组讨论5分钟，并派代表分享 根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分,规则,融创素质模型在我身边,促进大家对素质模型的理解 发现和树立榜样，鼓舞士气,目的,主要内容,融创人才标准的理解？ 如何判断应聘者适合我们？ 如何在面试中吸引候选人？ 如何加速新人融入融创？,案例：某公司2014年一季度招聘数据分析,融创营销面试案例研讨,思考点： 针对面试记录，你们是否推荐复试？关键理由（优势及担心）？ 2. 面试纪要提问中值得借鉴和发扬
7、的？提问中可以改善的？ 提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人）,是否推荐？候选人的优劣势？,面试提问中较好和待改善？,融创工程师面试案例研讨,思考点： 针对面试记录，你们是否推荐复试？关键理由（优势及担心）？ 2. 面试纪要提问中值得借鉴和发扬的？提问中可以改善的？ 提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人）,如何基于融创人才标准高效面试？,各组在融创素质模型中选择一个素质能力 重点针对该项素质能力，如何在面试中判断对方？可以是提问或者其它方式。 小组讨论5分钟，写在大白纸上，并派代表分享 根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分,规则,研讨：基于融创素质模型的高效面试,探
8、讨如何基于融创人才标准有效面试 提高面试效率（尤其对面试经验不丰富者）,目的,行为事件面试的依据,理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中 表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,行为事件问题,假设性问题, 引导应聘者以具体实例回答 可有效的收集判断依据, 会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。 能建立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。 （如果怎么样？）,行为事件问题与假设性问题,提醒：假设性问题在面试中不应占主要地位,基于关键事件的行为面试核心三招,最骄傲？最困难？最尴尬？ 获奖？ 升职？ 人生转折点？ 申
9、请表中含金量高的事件？,背景、任务、行为、结果（STAR）,在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位） （比较任务、措施、结果）,1,2,3,1，如何引出关键事件,2，如何利用事件追问,3，如何借此判断其能力,典型专业或情况的典型面试提问参考,营销：请举例说你一个说服他人的很困难的案例,设计：请举例说你站在甲方角度优化设计的案例,无甲方管理经验： 请举例说你快速学习新东西并应用的工作案例,融创创想家半结构化行为面试提问,面试中行为事件的追问,当时的情况怎么样？ Situation 整体任务是什么？你的角色和定位？ Task 是领导交办还是你主动申请？ 主要的问题和困难在哪里？可以
10、衡量指标？ 你做了什么？ Action 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？ 结果怎么样？ Result 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？,也称为面试STAR,追问,泛泛的回答,*项目我们取得了很好的成效，上级也很满意。,上级对哪几方面满意呢？ 你们取得成功的关键因素有哪些？ 你们在此事中的分工？,面试中行为事件的追问,我有两次是销冠。（集团工程飞行检查得到前三名）,具体业绩？（自己环比？别人情况？）背景情况？ - 与之
11、前有哪些做法的不同？ - 事后的总结和应用或改善？ - 这个成绩，可以请原单位出具书面证明吗？,面试信息分析原则,实例 原则,信息中以客观实例信息为主,一致性原则,一贯持续的行为（习惯），更有价值,全面性原则,从所有信息中系统地、全面地去评价，不要受某一方面的素质的影响，避免光环效应,新近性原则,最近的行为和变化，对未来也有较大影响,招聘面试时看人的六个维度、四个层面,候选人与企业的四维度匹配,岗位,专业能力、从业经历、薪酬,部门,组合（年龄、专业程度、性别、性格）、配合、薪酬,项目,商业定位、地理位置、工作难点、跨部门配合,企业,企业文化、发展机会和空间、薪酬,针对新人流失的主要原因， 确定
12、初试考察的重点能力？,融创新员工流失的主要原因？,流失的新人的典型可规避特点？,可能不适应融创的典型情况参考,针对融创面试评估表的建议,评估个人的多种方法及其效度？,常见的招聘选拔方法及效度（参考）,综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估,结构化面试/工作案例实操,综合评价中心（以甄选招聘为目的）,工作相关的个性测试/结构化行为面试,熟人介绍,非结构化面试/经验年限/教育背景,星象学、笔迹法、面相,注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段,集体面试,无领导小组,结构化申请表,背景调查,笔试,完美的预测,公文筐测试,常见的性格测试方法,PDP,MBTI职
13、业倾向测试,卡氏16PF,九型人格,WBI工作风格测试,性格测试在面试中的应用？,招聘中选拔方法的提醒,如何减少面试和到岗后的反差？,如何规避或判断应聘者撒谎？,不同面试官对候选人看法不同？,我们想要的人，对方要求太高？,减少面试判断和工作的反差？,面试时说的比实际要好,面试说的最佳情况，不是通常情况,来之前期望过高，现实反差降低了积极性,工作熟悉度不同，降低了个人效能,面试官在面试时关注点有差异,关键行为面试、追问,面试时交底,半结构面试,高效 入职引导,如何判断面试者撒谎？,不同面试官意见不一致？,共同面试，从不同角度、全面评价,共同目的是选能干活，且能活下来的,试用期都活不过的人，更耽误
14、时间,推荐业务说“yes”，HR说“NO”,多次共同面试和沟通，逐步扩大共识,一般业务重专业、HR重素质、平衡匹配,业务部门与HR部门意见不一致，对策？,面对、接受,这是正常现象 高价值的人才有较高的需求 归因为薪酬竞争力不够没有意义（没有绝对有竞争力的薪酬）,处理,选性价比（不是最贵的、也不是最便宜） HR负责平衡和谈判 一起做好招聘判断和吸引,放下,不愿意来的人，暂时也不是我们的“菜” 纳入储备人才库，等待缘分 不纠结，选择合适的对象,我们看好的人，对方要求太高？,主要内容,融创人才标准的理解？ 如何判断应聘者适合我们？ 如何在面试中吸引候选人？ 如何加速新人融入融创？,面试的定位？,判断
15、+吸引,卖房子：增加卖点可以卖高价！,吸引人才： 增加组织吸引可以降低其要求！,如何吸引应聘者？,吸引 对方,做尊重对方的 专业面试官,面试后期的 立体吸引,避免吸引时 的误区,提炼融创及 各职能亮点,面试官在面试过程中的倡导行为,使应聘者感觉轻松自然。 提问要有的放矢，直接明确。 尊重并鼓励应聘者。 倾听，作出积极反应。 少说多听，但要控制面试进程。 面试过程中重点收集信息，不做反馈和承诺。 及时记录重要信息（加减分事例）。 减少对方往返次数和等待时间，缩短面试周期,面试官的专业？,面试流程,开场-收集信息-提供信息-结束语,氛围引导,时间把控,多少时间合适？谁说得多？如何面对面霸？,面试态
16、度,高高在上or求贤若渴？导师or观察员？,放松-兴奋-略微紧张-放松,你认为可以提醒大家的其它面试中的问题？,这个开场白的好处？,你好，你是。吧？ 请坐。欢迎来到“集团”。我是岗位（如果有其他人的话，也要分别介绍）。 感谢你抽时间来参加面试。 我们今天的面试大约。分钟。 我们今天面试的目的是为了更多地收集关于你的信息。面试的过程主要由我来提问，其他几位会补充提问。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答。我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 你对规则都了解了吗？。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到。,适合初试的半结构化面试大纲参考,开场白 候选人1-2
