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1、第五讲 高品质的部属教导流程制定高品质的部属教导流程制定1.如何确认该教什么任何职场都有很多职位。每个职位都定义了必须要做什么事情，叫做职务。每个职务必须有相对应的职责，就是负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。那么，综合来说就是每个职位都应该有相对应的技术。能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是基础员工所具有的处理基本事情的能力；应变能是指在事情发生的时候，能够应付得当的能力。这是成熟员工所具有的能力。很多企业的教育训练，其时间点基本上为员工开始新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度的时候。在这些时间点，都是教育非常重要的关键点。部属培育就是在某些特定
2、的时间点对员工进行基本能力和应变能力的教育。【案例】女主人的时点教育女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能，当结婚做了女主人以后，操持家务很是辛苦，孩子带不好，饭菜也做不好。这就是因为在“上岗”成为女主人以前，她没有进行培训和学习，所以上岗以后就会感到很吃力，很辛苦。在企业里也是一样，员工在新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各个时点都要及时进行培训，否则就不能胜任工作。图3-4如何确认培训所教的内容2.职能盘点与职能展现职能盘点是什么意思？就是把某个职位上必须具备的能力一一列出来。这样做的好处是，以后对员工进行教导的时候系统性较强。例如，在交往能力的描述中，就要注明
3、递名片、握手等相关礼节细节的标准。如果没有职能盘点，员工遇到很多问题的时候，由于公司没有培训，就不知道该怎么办。所以员工可能资历很深，但是他的职能却有可能是一般的。 职能展现要辅以管理手段职能盘点以后，就要通过教育训练来教给员工。很多企业进行了各种形式的培训，包括内部培训、集中培训等等。但培训之后，职能没有得到马上展现，原因在于虽然教会了职工某个技能或知识，但他不一定去用，还必须辅以管理手段，职能才能有效地展现出来。【案例】笑与不笑企业培训员工微笑面对顾客，培训完了以后，领导讲了一句，大家以后要以笑脸迎客。但是，后来大家还是老样子，没有做到微笑迎客的要求。如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工
4、做扣薪处理。那么，效果肯定大不一样，员工微笑迎客的效果会非常好。可见，在教育训练以后，职能也不一定能有效的执行，必须辅以管理手段方可。 职能展现要辅以示范作用要做好培训，使培训的效果更好，企业的管理者必须做出示范表率作用，这样员工才会将学到的知识真正展现出来。【案例】微笑服务企业对员工进行过微笑培训，要求员工在对客户服务时要微笑，但员工的执行效果并不好。当专业老师被请来解决这个问题的时候，他发现，原来这个企业的老总不会微笑，整天都是很严肃、很阴沉的。这就是症结所在。可见，培训的效果展示还要有示范作用的带动。3.如何有效掌握教的步骤企业进行员工培训的目的是让员工去用，也就是说用是教的目的，教是用
5、的基础。因此教的步骤要由用的轻重缓急来决定。培训员工要按照重要且急的、不重要但急的、重要但不急的、不重要也不急的这样的顺序来进行。【案例】先理财还是先煮饭对于新婚的夫妻，丈夫是先教妻子理财呢，还是先教她煮饭？这两样都是很重要的事情，但是煮饭更迫切一些，更急一些，因为每天都要用，而理财是长期的事情，今天不学明天学也可以，所以应先教妻子煮饭。【案例】沟通与开会领导上任后，是先对员工进行沟通的培训呢？还是对他们先进行开会的培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，但是沟通不好的话，就很麻烦。【案例】电话礼仪与客户拜访是先进行电话礼仪培训呢，还是先进行客户拜访培训？电话
6、礼仪显得更急迫，因为客户的电话随时可能会打进来，而客户拜访却可以稍微靠后安排。所以，要先进行电话礼仪培训。图3-5如何有效掌握教的步骤4.如何确定检控效能一般情况下，企业在做员工培训时，一下子教了很多项知识，但是员工不可能都予以接受和消化，所以，在教完以后要及时做好管控工作。很多企业都在教的时候注意了轻重缓急，但还是没有培养好员工，原因就在于后面的管控没有做好。【案例】孩子刷牙的管控孩子到了一定年龄以后，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，更重要的是事后要坚持管控。如果哪天发现他没有刷牙就睡觉了，就要毫不犹豫地把他抓起来，叫他去刷牙。当他养成了良好的习惯以后，刷牙这项工作才真正地教出了
7、成效。做好管控很重要的一点就是职能效能的盘点。职能效能盘点可以利用下面的图表，将每个员工的职能列出，并为每个职能的执行情况进行打分，对成绩不好的职能要进行系统的管控，缺少什么就教他什么。图3-6如何确定检控效能所以，一个完整的培训教育系统，要包括用、教、做、果、评五个步骤，即对一个员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让员工去做，主管看他做的成果，并做出评价。这也体现了事后要做好管控的要求，少了任何一个步骤，都不是一个完整的培训。如何进行工作教导O.J.T实务技巧（上）1.认识工作教导的三个层次整个教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，用字母代表就是O.J
8、.T。这三件事如果没有做好的话，教导工作是很难做好的。即使是教一个小游戏，也是要经过这三个层次的教导的，先给大家说怎么做，再做一个示范，最后再让大家去试着做。一个小游戏教起来尚且如此，那么企业的生产技能、管理方法的教导就更是如此。【案例】化学试验化学课上，老师教学生如何稀释硫酸时说，要将硫酸慢慢倒入水中，而不要将水倒入硫酸中，那样会引起爆炸。如果老师的教导方法到此为止，其效果肯定不好。很多学生都记不清，事后就有可能在做试验的时候采用错误的稀释方法。如果老师在说完以后，左手拿起一杯水，右手拿一杯硫酸，并慢慢将硫酸倒入水中做稀释示范，然后再让同学们模仿他来做，同学们就会对正确的方法记得很清楚，因为
9、他们实际操作过了。图3-7认识工作教导的三个层次企业内部的教导也是如此，要一步一步地教，并给员工试着做的机会。但是对于不同层次的员工，说、做、试的顺序应有所不同。 对于基础的员工说给他听、做给他看，然后让他试着做。 对于中层的员工，先让他试试看，然后针对他的缺点再说、再做。 对于高层的员工，要先让他说说看，然后提出改进建议，再让他去做。【案例】高层主管的教导董事长想对总经理明年的战略计划做出教导，他采取的方式是这样的：“李总，明年的市场战略规划你看应该怎样安排啊？”“哦，董事长，是这样的，整个市场战略大约花2000万元左右。”“那具体实施计划是怎么样的呢？”“这2000万元，用在广告部分1000万元”“李总，我看这样，明年的整个战略计划在1200万元合适，因为明年我们没有新产品，广告费用不必那么大。另外，还要加强营销能力建设的投入，你刚才说的忽略了这一点。这样吧，你回去再打个报告上来，可以参考我的意见。”这就是比较典型的教导高层主管的方式。不但要教，更要导，要让他先说，然后找出他说的情况中存在的不足，并加以修正，可以提出自己的意见或讲述以前自己的经历，让他做为参考。
