管理学 决策 张秀芳

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1、,本章要点 通过本章的学习，掌握决策的概念与决策的过程，了解几种重要的决策方法。,第三章 决策与决策方法,本章内容,第三章 决策与决策方法,问题：,1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？ 4.在大学里要不要交女朋友呢？ 5.假如你有500万元，你想用它来干什么？ 6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？ 7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？,第一节 决策概述,管理就是决策。 西蒙 知彼知己者，百战不殆； 不知彼而

2、知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法.谋攻篇,个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。 巴纳德经理人员的职能 在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。 西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究,第一节 决策概述,第三章 决策与决策方法,所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则

3、和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。,第三章 决策与决策方法, 决策针对明确的目标 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。,第三章 决策与决策方法,第三章 决策与决策方法,决策类型与管理层次,第三章 决策与决策方法,第三章 决策与决策方法,第三章 决策与计划,第三章 决策与计划,西蒙模型 或 “满意”模型,目标,实际,差距,为什么？,备择方案,评估方案并抉择,诊断活动,设计活动,选择活动,执行活动,决 策 流 程,第二节 决策过程,第三章 决策与决策方法,第二节 决策过程,一

4、、 诊断活动,诊断问题(识别机会) (1)发现问题: 通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题. (2)分析问题: 必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。,明确目标 目标的重要性：提出最大的最重要的目标 目标的可行性：是否各项资源可以保证目标实施等 目标的可衡量性：目标必须具有可以衡量的具体标准 目标的弹性：可根据情况的变化，随时对目标作必要的修正和调整。,猎杀骆驼 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。 他们到了目的地。 父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”

5、父亲摇摇头说：“不对。” 父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 父亲又以同样的问题问老三。 老三回答：“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地说：“你答对了。,第二节 决策过程,老鼠的商议 “最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。 “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。” “对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。” “真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。 现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是，要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢

6、？ “喔！我怕，我不要！” “我也不行！” 最后，这个好办法并没有执行。,第二节 决策过程,第三章 决策与决策方法,第二节 决策过程,二、设计活动 拟定方案,拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力,第三章 决策与决策方法,第二节 决策过程,三、 选择活动 筛选方案,第三章 决策与决策方法,第二节 决策过程,四、 执行和评估活动,执行方案,评估效果,决策过程（流程）,确定问题和目标,搜集信息,分析方案,确定和实施方案,评价决策效果,拟定方案,确定决策标准,追踪反馈,踩出的最佳路径 迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令

7、：撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。 主设计师是受以下现象启发： 法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。,第二节 决策过程,一、定性决

8、策方法 (一)集体决策方法 - 德尔菲技术 - 名义小组技术 - 头脑风暴法 - 电子会议 (二)有关活动方向的 决策方法 - 经营单位组合分析法 - SWOT分析法,二、定量决策方法 (一)确定型决策方法 - 直观法：单纯选优 - 线性规划法 - 盈亏平衡点法 (二)风险型决策方法 - 决策表法 - 决策树法 (三)不确定型决策方法 - 大中取大法（乐观法） - 小中取大法（悲观法） - 最小最大后悔值法 - 机会均等法 - 折衷法,第三节 决策方法,第四节 决策方法,一、定性决策方法 决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能 充分积极性； 缺点：决策结果带有非常大的主

9、观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。 适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等) 。,(一)集体决策方法,1.德尔菲技术 方法步骤： (1)确定目标、选择专家 (2)多轮信息征询： 第一轮信息征询：提出目标,独立建议; 第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估; 第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见; 在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见. (3)得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束,第四节 决策方法,又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，

10、即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。,德尔菲技术,得到方案,确定目标 选择专家,第一轮信息征询,第二轮信息征询,第三轮信息征询,第四轮信息征询,第四节 决策方法,德尔菲技术的特点： 匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。 反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。 收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。,第四节 决策方法,适用范围

11、：德尔菲法不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。或者考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价时。,2名义小组技术决策制定过程中限制群体讨论,方法步骤: (1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。 (2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。 (3)方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。 (4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的

12、意见，交管理者作为参考。,第四节 决策方法,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。,3头脑风暴法(畅谈会法),原则： 畅所欲言, 勿评优劣； 大胆创新，多多益善； 独立思考，奇思妙想； 集思广益，补充完善。 步骤： 小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言； 分析每个建议的优点，去除优点较少的建议； 在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。,第四节 决策方法,头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订

13、长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。,4电子会议最新的集体决策方法 将名义群体法与尖端的计算机技术相结合,第四节 决策方法,表 集体决策与个人决策的特性比较,集体决策,个人决策,时效性,质量性,稳定性,责任性,可执行性性,民主性,效益性,冒险性,较差,较强,较强,较强,较差,较强,较强,较强,较差,较差,较差,较强,较差,较差,较强,较差,第四节 决策方法,表 1 集体决策与个人决策的特性比较,集体决策,个人决策,时效性,质量性,稳定性,责任性,可执行性性,民主性,效益性,冒险性,较差,较强,较强,较强,较差,较强,较强,较强,较差,较差,较差,较强,较差,较差,较强,

14、较差,（二）有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法（BCG Matrix） 波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等 是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,第四节 决策方法,（二）有关活动方向的决策方法,SWOT分析法: 帮助决策者在企业内部的优势(

15、Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会（Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略， 第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略； 第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略； 第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。,二、定量决策方法,决策的“硬”技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。 缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。 适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。,（一）确定型决策方法,单纯选优法 根据决策的要求，从结果明确的方案中选择合适的方案 线性规划 盈亏平衡分析法 量本利分析法；保本分析法 产销量、成本、利润 盈亏平衡点 总成本 = 固定成本 + 变动成本,变动成本,盈亏平衡点：盈与亏的临界点 产品销售收入=产品总成本时的产销量,假设： 盈亏平衡点的产量为Q0 产品单价为P 固定成本为F 单位变动成本为CV 则： 总收入 = 总成本 总收入 = P*Q0 总成本 = F+CV*Q0 则：P*Q0=F+CV*Q0,例题 某企业生产某种产品，销售单价为650元。19