《在500强外企工作的那点事儿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《在500强外企工作的那点事儿（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、在500强外企工作的那点事儿想说说这件事也是临时兴起，缘由早上看到了洋奶粉降价的新闻，很多厂家说他们的营销成本过高所以导致了高价但却没有高利润。看到这里我只能呵呵了，其实他们说的也对，这些外企的成本确实很高，但你要是认为他们的成本都是用在了原材料采购和技术创新上，那只能说明你图样图森破。于是，就想开了个帖子，随便聊聊，500强外企的见闻，以及一些我自己的心得体会。顺便让没有接触过这类公司的朋友了解一下外企是怎么样运作的。你也许会听身边人说某国企挥霍无度，某私企任人唯亲，我要告诉你的是，天下乌鸦一般黑，外企，甚至500强的外企也一样，甚至更甚。这个篇文章放在哪里我也很头疼，首先排除的是杂谈、国观
2、和马洪刚千术揭秘，我是想站在一个相对客观的角度来分析外企内部制度的好坏，这两个版块倾向性太强，怕被歪楼。澳门赌场筹码比较合适，但我估计很快下面就会有一堆人在那里讨论换美元移民了。同时这个帖子我想多谈谈公司管理体制和大环境类的话题，职场版块似乎也不大合适。于是决定还是放在人气最旺的八卦了，反正大家随便侃侃吧。我估计可能会被歪楼成一个求职攻略贴或者薪酬咨询帖，我只能尽力回答大家的问题。BTW，我每九晚五上班，工作时忙时闲，不一定会及时回答大家的问题，但我尽量保障不弃楼。先介绍一下背景吧，我小时候成长在一个内陆省会某老国企工厂的环境里，大学毕业后来到江南某市，先进入一个私企工作，然后去魔都读了研究生
3、，接下来进入了目前这个公司，500强里排名200多，亚太区总部。主要工作内容是和亚太区的工厂们打交道。 先从公司的成本开始说，我们公司下面的产品线很多，民用，工业，军用，商用的都有，利润率是多少呢？先说毛利吧，例如我们下面某维修工厂，对一些设备的部件进行维护，类似汽车的4S店吧，拆解，清洗，检查，该换的小零部件换掉，然后装起来，收费多少？先告诉你民企的价格，均价1500RMB，还包括工人的计件工资。在我们这里呢？均价5300美元，你没有看错，是美元，这种毛利率有多少你们自己算。但我要告诉你的是，我们整个公司全球的净利率只有大约5%。中间的成本去哪里了？回来了，下午一上班就忙得跟死狗一样，接着刚
4、才的话题说成本，普通人往往有一个概念就是洋品牌的质量好，这个质量体现在什么地方，简单来说就是故障率低，还有就是经久耐用，当然现在国产品牌质量也都提高了很多，这是因为管理到位了。 接着刚才的话题说成本，普通人往往有一个概念就是洋品牌的质量好，这个质量体现在什么地方，简单来说就是故障率低，还有就是经久耐用，当然现在国产品牌质量也都提高了很多，这是因为管理到位了。怎么样叫做质量上的管理？往细了说那就是三天三夜都说不完，我这里不会说的那么详细，只是给大家介绍一下这方面的管理成本。稍微学过点企业管理的都知道丰田的生产体系（TPS），简单说就是把日常一些比较好的方法上升到了理论的高度。而欧美企业也有样学样
5、，弄出了各自的体系，而且都奉为圣经一样地来遵循，地位高到了什么程度视各自企业的情况。在我们公司的地位反正是很高的，简单的说，一般工厂里管生产的都是运营经理说话，而在我们公司，搞这个体系的部门在每个工厂都派驻一个经理，他的地位有点类似于党支部书记，厂长和运营经理很多地方都要听他的。他可以一句话就把一些决议否决掉。（请注意，这是一个独立的部门，不是我们通常概念里的质量部门）看到这里，你应该会明白在外企里有多重视日常生产流程的把关了，按说这是好事，但往往机构一大，就会变味了。比如说，公司里各个部门和工厂财务独立，这个管理体系的部门外派到各个工厂的经理需要每个工厂付钱，同时工厂组织的各种培训也由他们组
6、织，工厂付钱，慢慢地就发展为工厂的每年投入大部分花费在了这上面，连更新设备的钱很多都被总部砍了，都用来翻来覆去地搞培训。这就进入了一个怪圈，管理体系搞得风风火火，培训异常频繁，但工厂设备老化没法更新，所谓的管理体系也只能是这里画个标识，那里弄个看板，越搞越折腾人。这种花费，是导致成本高昂的一大因素。 上面说到的“XX管理体系”部门，他是由总部直接管理的一个独立部门，不隶属于工厂，因此在组织架构上，我们称其为“矩阵式”管理。在这里给大家做个科普，一般来说，组织架构分三大类，横向，纵向和矩阵式。比如说一家企业下面有N个工厂，每个工厂都要有人事，财务，采购，生产这些部门，那么这些个部门怎么归类管理？
7、有两种方法，一种是工厂厂长有很大的权力，他下面有属于自己厂的各个部门经理，全部归他管，这个叫纵向管理；还有一种是总部有自己的人事，财务，采购部门，这个总部的部门负责管理工厂里相应的下属部门，这个叫横向管理。而矩阵式管理，就是两边交叉，工厂的人事部要同时向总部和厂长汇报，好处是可以双方互相牵制，双方利益可以权衡，坏处也是双方牵制，导致效率不高。外企基本上都是这种矩阵式管理的模式，那么除了刚才说的那个“XX管理体系”的部门，其他的财务，人事，采购，IT技术部门都是这样，这就导致什么状况呢？举个例子，今天我的电脑坏了，那要重装一下电脑，好的，联系IT部门，给IT的同事下了一个“订单”，他接收后来给我
8、修电脑，修完后我确认，好了，月底厂长就会收到一个账单，这个月我修了一次电脑，要付钱XXXX。看到其中的问题了么？这是内部买卖，没有任何监督，如果你是IT部门，你们上级说你多拉单子给你提成，你会怎么做？这个成本最终找谁要？只能是消费者买单，但对于整个公司来说，这个不能算成本，因为只是走个账目流程，并没有产生真正的成本。 前面说的估计是太枯燥了，来点劲爆的吧，管理成本是暗的，很多人不清楚其中的环节。我再来说说薪酬,福利和采购成本。 再说说公司里的老外吧，外企里很多高管是老外这一点大家都知道，那么这些老外的成本是多少呢？老实说他们的薪酬我也不知道，但同样的位置，老外做和中国人来做，薪酬差距1倍，2倍
9、甚至5倍都是有可能的。在我们公司，总监以上的高管都是美国总部派来的，但公司也考虑到节省成本，定了一条规定，外派来的老外刚开始可以继续看照美国的标准拿工资，但2年后给你两个选择：1，留在中国，重新定薪酬，按照中国的标准。 2，调回美国或者其他国家。这样最后导致的结果，就是第一批来的很nice的美国高管都回家了，留下来的或者新来的高管，都是一群浑身喷着咖喱味香水的三哥，梳着中分头穿着老土的新加坡人，和矮挫的马来西亚人。间或有个别中国人。说着南腔北调的英语，听着头大。 这些老外除了薪酬外，公司还要支付很多外派的成本，于是这里面种种毁三观的事情就慢慢开始出现了。例如说，总监以上的外派员工，公司为他们配
10、备一辆商务车和一名司机（租赁公司租来的），同时还要配一名助理，负责帮忙处理各种来到中国后的生活问题，例如医院挂号，银行汇款，收发快递，定餐，反正只要是和中国人打交道的事情他们都要人帮忙，这些都是成本。当然也都由我们广大淫民群众在买他们产品的时候买单了。然后喜滋滋地说洋品牌花钱花得值，说不定你贡献的那笔利润就被他们周末去酒吧泡妞用掉了。 在助理帮助老外处理生活事宜的过程中，有些比较绿茶婊的同事们就会逐渐进入角色，开始了众多毁三观的生活。很多事情大家应该也耳熟能详了吧。不过有些牛B的人，即使换了老板，照样开门迎接新主顾，这些人的光辉事迹往往也是我们茶余饭后消遣的谈资。 很多外企总部为了工作方便，会
11、给每个员工配备商务手机，而这些老外和美国的各种通话还有电话会议也很多，为了图方便都是直接用全球通的号码拨美国，带着蓝牙耳机一个会可以开四五个小时。于是你就会看到月底N多五位数的手机账单如雪片般地飞入到公司的前台。当然，这些成本也是在你买的洋奶粉中。 再说采购吧，设备和原材料的采购就不说了，这个基本上一分价钱一分货，而且外企的供应商都是美国总部指定的，想在国内开发新的供应商，一路汇报上去，通过审批，这些流程走完估计我孙子都高考了。办公用品的采购，这个需要着重说。首先是电脑，这个的话一个公司都是统一的。但值得注意的是，在IBM还有的时候，大部分外企似乎用的都是他们的thinkpad,自从IBM被联
12、想收购后，这些公司都转头Dell或者HP的怀抱了。尽管联想还在用thinkpad商标，尽管你承诺的服务可能更好，价格更低。但对不起，我们不用。然后是差旅，据我所知，国内企业的差旅有两种情况，一种是签约供应商，例如和某家旅行社，酒店签约，我们公司员工出差买机票都从你这里买。或者是直接找携程这种电商公司，从他们那里出票，目的都是一个：能够拿到更好的折扣。外企也是类似的思路，但找的也都是美国的AMEX。但AMEX和携程的区别是，携程订机票有了折扣后，还有积分可以换礼品，AMEX订机票，还要额外付几百到上千不等的手续费。但是，公司强制要求只能从那里订机票。酒店，500强出差当然不能丢面子，签约酒店都是
13、四星五星级，但放眼看去，都是希尔顿，喜来登，洲际，假日这些外资品牌。老牌的，地里位置绝佳的什么北京饭店，王府井，金陵饭店，和平饭店，抱歉不签约，你要去住自己付钱，公司不报账。再说文具，纸，笔，本子，打印纸，全部都是史泰博的(Stample），其他牌子的不允许买，其实我真的觉得晨光的文具很好用的。说到这里，大家应该明白了吧？这是什么？这就是贸易保护主义，虽然说他们来中国开厂，创造GDP，但他们坚持美国人赚的钱只花在美国人身上。最终这笔钱还是会流回到国内的。再想想国内的那些国企和政府的公车采购。下面说公司招人大家都知道古代的皇帝每天坐在大殿上处理政务，其实很多时候他们只是走个过场，因为你没有下基层
14、了解过，很多东西你都不懂，只能放手让大臣去干，无论是民间政务还是军务。如果你什么事都想亲历亲为，做得好也不过是个诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已的下场，做得不好，崇祯，蒋光头都是前车之鉴。作为一个全球性的企业，坐在总部里的那些头头脑脑也一样。不得不说，能把企业做得那么大，最上层的那些头头们都是厉害角色。他们的很多制度定出来都是好的，但是，一到下面就容易被唱歪了。这里面有本身制度的原因，也有一些是不同国家人地域文化的区别。从去年初开始，公司的美国总部就开始逐渐冻结招聘了，但没有限制的很死，只是说不许设置新职位，有员工离职的话招新人需要逐级汇报上去等待审批。同时，总部那边会帮我们把区域内所有工厂的人员数字生
15、成一张报表发过来供我们参考。里面分为发达国家（新加坡）和发展中国家（中国，马来，印尼，菲律宾等等）。我个人的理解，总部那边的想法应该是让我们酌情考虑那些地方的人头控制要更严格，哪些地方可以适当宽松一些，具体每个国家的薪酬情况他们可能不是最了解的，但这样的分类等于是给我们提供了一个思路。然而到了我们亚太这里，老板是个新加坡华裔，这个种群很多人做事很死板是出了名的，于是严格遵守制度，一刀切，所有工厂走了人也不允许新招聘，什么逐级汇报他全部免了，都卡死在他这个环节。几个月后，下面已经有的工厂工人少了1/3，需要办公室里的人去车间帮忙了。看到这里，你会不会觉得这是个坏事？没错，如果双方的角色颠倒过来，规则是这个新加坡老板制定，执行的是美国那帮人，也许是另外一个情形。但是，大家还记不记得我在帖子刚开始提到的组织结构？欧美企业使用的是矩阵式结构，我们亚太的人事部，除了向亚太地区的老板汇报之外，还需要向全球的人事部汇报。于是他们就跳过亚太区老板，直接向美国的人事部反应了这个问题，最后算是化解了这个危机，工厂的一线员工开始恢复招聘。从这个例子可以看出来，大型企业的管理思路是什么，他们要的不是一个出色的可以带领公司脱胎换骨迈向新台阶的领导，他们要的是一个可以保证公司不出差错的，即使出了差错也可以及时改正的制度。因为本身公司的块头放在这里，只要不出差错，靠着惯性一样可以甩出
