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1、中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2012年版）解读中国移动通信有限公司2011年12月前 言为了深入推进四网协同发展与全业务发展的战略导向，切实贯彻“坚持以效益和价值为核心”的管理导向，围绕“客户为根、服务为本”的经营理念，以促进企业长期可持续发展为目标，2012年公司经营业绩考核体系在前期确立的以经济效益指标、客户服务指标、网络质量指标为主体的基础上进行了局部调整和优化。反映企业发展质量和效益的指标继续突出；引导公司推进四网协同与全业务发展、打造面向未来的竞争力和价值创造能力的指标得以强化；面向客户感知的网络质量和客户服务指标得到优化；具体计分规则设置更加精准，提高了考核的区分度
2、，以更加客观、公正地评价各公司的运营和管理绩效。本解读旨在阐明公司关键业绩指标（KPI）体系设计的原则，指标和计分规则设置的导向和含义，指标的定义、口径及取数来源，以及对于省公司完成KPI指标的工作组织流程和具体工作举措建议，供各公司在生产经营和日常管理中结合实际情况参考。目录一、2012年公司KPI指标修订原则1二、具体指标解读3（一）2012年KPI考核体系3（二）KPI具体指标解读31、利润（25分）32、营运收入（16分）53、资本开支（10分）64、客户满意度（20分）75、网络运行质量（15分）196、TD发展（8分）287、扣减分事项（-10分）298、经济增加值（EVA，6分）
3、33三、考核结果应用34内部资料 注意保密一、2012年公司KPI指标修订原则（一）根据公司发展战略，适应外部环境和发展阶段，体现四网发展与全业务协同发展战略导向面临移动普及率不断提升导致纯新增市场锐减、同业竞争日趋激烈导致客户保有日益困难、产业融合不断深化导致传统电信业务被替代效应更加显著等严峻挑战，基于实际，公司确立了推进2G/3G/TD-LTE/WLAN四网协同发展与全业务发展的战略导向。2012年公司KPI将深入推进这一战略导向，确保公司战略精确落地。（二）突出结果类指标，提升网络质量，着力客户服务2012年，公司KPI将进一步坚持效益与价值导向；突出客户服务、网络质量等关键管理重点。
4、在客户满意度和网络质量考核方面，公司一方面根据生产运营实际，动态调整优化了客户感知要素评价维度和网络质量短板指标库，以切实引导各公司聚焦生产经营和管理过程中的关键重点和短板，督促各公司集中管理精力和资源，改善薄弱环节；另一方面持续加大独立第三方测试调查手段的应用，以客户感知为标准，优化考核方式，真正做到公正、独立、真实、客观地反映客户感知。（三）高度重视巩固和提升收入市场份额电信行业市场竞争日益激烈，同行业运营商利用终端、3G制式以及全业务优势抢占市场，对我公司业务运营和拓展、客户发展和保有带来了巨大冲击，收入是反映公司市场地位和支撑公司运营发展的重要指标， 为确保公司保持行业领先地位，必须高
5、度重视巩固和提升收入市场份额。（四）关注发展效益，突出增量成本与增量收入相匹配的发展原则随着市场竞争加剧，客户发展方面的“大进大出”现象比较严重、部分业务、产品的资源投入与回报严重不匹配，公司客户和业务的发展质量与发展效益仍有一定提升空间。必须加强精细化管理，高度关注发展质量，提高资源的使用效率和效益，投入的增量成本必须带来相应的增量收入，体现公司的效益和价值导向。（五）提高TD网络利用率，保持合理的回报水平发展TD是公司发展战略的重要组成部分，而提高TD网络利用率已成为公司TD发展到现时阶段的必然要求，一方面能够尽快分流GSM网络承载的数据流量压力、保证2G网络质量；另一方面能够有效提升TD
6、回报水平，对公司的健康、稳定、可持续发展意义重大。（六）保持KPI指标个数不增加近年来，KPI指标体系经历了由简到繁再到简的历程。实践证明，精简的KPI考核体系更能够清晰体现公司战略导向、引导公司聚焦管理重点和短板改善、客观评价战略目标执行结果和管理绩效。2012年KPI指标体系将保持原有体系的精简程度。二、具体办法解读（一）2012年KPI考核体系序号一级指标实体指标年度分值（100分）1利润（1）净利润及贡献度20分（2）EBITDA率5分2营运收入营运收入及贡献度16分3资本开支（1）资本开支绝对值7分（2）GSM网络利用率3分4客户满意度（1）客户满意度8分（2）客户感知要素满意度（3
7、项）12分5网络运行质量（1）端到端网络质量客户满意度5分（2）网络质量短板改善（3项）10分6TD发展（1）TD客户数4分（2）TD网络利用率4分7扣减分事项-10分8长期指标：EVAEVA率及EVA贡献度6分（二）KPI具体指标解读1、利润（25分）（1）盈利能力是反映企业价值最重要的指标，而公司目前盈利增长处于拐点，KPI考核将予以重点关注。（2）在利润考核中选取净利润和EBITDA率作为考核子指标，一方面保证公司整体的盈利结果，同时对付现成本进行合理管控。（3）明确提出“新增成本必须至少带来等量的新增收入”的刚性要求，确保公司的盈利水平。（4）利润指标考核计分方法 利润指标考核以目标法
8、为主，是对各省公司完成利润目标预算的基本要求。利润指标考核同时采用贡献度法，为更客观评价不同规模、处于不同发展阶段的省公司对公司整体盈利的贡献程度，综合考虑净利润的绝对值和增长率确定贡献度，2012年贡献度系数的权重适度向规模倾斜，规模与增长率的权重为60% ：40%。 在计分规则设置上，对于新增成本超过新增收入的公司设定得分上限，同时根据各公司盈利能力在同组区域中的相对高低设定不同规则，以鞭策省公司尤其是盈利能力相对较低的省公司保持或提升盈利水平。（4）指标定义、口径及取数来源净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权益后利润”项目。在EBITDA率考核口径计算上，对于省公司为加
9、强长远成本规划而合理合规实施的资产减值报废予以加回。相应项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。新增成本为经审计的香港口径年报损益表“营运支出”、“其他支出”、“营业外支出”、“融资成本”等项目本期数与上年同期数之差值；新增收入为经审计的香港口径年报损益表“营运收入”、“其他收入”、“营业外收入”、“利息收入”等项目本期数与上年同期数之差值。2、营运收入（16分）（1）收入是反映公司创收能力和市场地位的重要效益指标，目前公司面临严峻的市场竞争压力，公司将力争保持市场领先地位。（2）收入指标考核计分方法 收入指标考核以目标法为主，是对各省公司完成收入目标预算的基本要求。在目标值核定
10、上充分考虑各省公司当地电信市场的潜力、在宏观经济中的位置以及市场地位，并体现分组对标导向。 收入指标考核同时采用贡献度法，为更客观评价不同规模、处于不同发展阶段的省公司对公司整体收入的贡献程度，综合考虑收入的绝对值和增长率确定贡献度，2012年贡献度系数的权重适度向规模倾斜，规模与增长率的权重为60% ：40%。 在计分规则设置上，对于2011年收入市场份额过低（低于公司2011年整体收入市场份额2个百分点（含）以上）且在2012年收入市场份额持续下降的省公司设定得分上限，激励在当地市场竞争暂时处于劣势地位的省公司保持或改善市场地位。对于暂时处于市场主导地位的省公司，若收入市场份额快速下降（收
11、入市场份额下降且低于公司2012年整体收入市场份额水平或者收入市场份额较2011年下降超过1.5个百分点（含），也存在得分上限，鼓励其尽可能保持行业领先地位。（3）指标定义、口径及取数来源营运收入取自经审计的香港口径年报损益表“营运收入”项目。省公司主营业务收入及上市公司主营业务收入取自经审计的国内口径年报损益表“主营业务收入”项目，当地市场电信业务收入及全国电信业务收入取自工信部发布的12月快报数据。收入市场份额变动的比较基数为上年计算的收入市场份额，对于工信部发布的电信业务收入上年同期数调整不做追溯调整。3、资本开支（10分）（1）面临四网协同发展的战略，公司资本开支投入压力巨大。大规模资
12、本开支投入除了带来直接的折旧成本，与之相关的后续维护及支撑等成本也持续增加，对公司当期及未来盈利情况影响重大，KPI考核将予以重点关注。考核资本开支绝对值有利于公司整体把控资本开支总额，提升资本开支效率。（2）考核GSM网络利用率并对GSM网络语音业务资源占比提出要求，有利于引导各省公司积极落实四网协同发展策略，充分发挥TD和WLAN网络对数据流量的分流作用，确保GSM网络语音业务资源配置比例和网络质量领先优势，合理控制GSM无线网络利用率水平，充分保障投资效益。（3）资本开支指标计分方法 资本开支绝对值考核采用目标法，实施刚性上限管理，对资本开支超过目标值的予以扣分；对在满足业务发展前提下实
13、现资本开支节约的，给予满分。 综合考虑各省公司网络实际情况的差异，对各省公司GSM无线网利用率分别设置挑战目标值区间和基本目标值区间。同时在计分规则设置上，对GSM网络语音业务资源占比不符合要求的，设定得分上限。（4）指标定义、口径及取数来源资本开支取自经审计的香港口径年报资本开支报表。GSM网络利用率及GSM网络语音业务资源占比取自公司网管系统，为全年按月平均值。4、客户满意度（20分）（1）客户满意度反映了客户对公司整体运营质量的满意程度。客户满意度是公司所有运营环节满足客户需求程度的综合体现，是公司所有运营环节对客户感知的综合作用结果。客户感知要素是基于客户导向对内部运营的分解，反映了公
14、司在网络服务、业务创新、客户服务等具体运营环节满足客户期望的程度。随着网络的日趋复杂、业务种类的不断增加、服务渠道的逐步拓宽以及客户需求和关注点的不断变化，原有的商业过程划分已不能完全满足客户满意度管理的需要。为适应这些变化，总部围绕网络、业务、客户服务三大方面开展了“影响客户满意度的客户感知要素定性研究”，根据全网近1.2万抽样调查客户的选择，按照客户选择比例从高到低的顺序确定了以下对客户满意度影响较大的客户感知要素：网络类客户感知要素：3个。按照客户选择比例从高到低依次为：网络覆盖和信号强度、语音通话质量、手机上网质量。业务类客户感知要素：5个。按照客户选择比例从高到低依次为：资费套餐、价
15、格水平、促销活动、新业务、宣传活动。客户服务类客户感知要素：10个。按照客户选择比例从高到低依次为：账单服务、服务人员（态度和技能）、信息安全、充值缴费服务、业务办理（定制和取消的规则清晰、流程便捷）、营业厅服务、提醒服务、咨询投诉服务、电子渠道服务、热线服务。（2）完善客户满意度提升责任机制，确保客户满意度持续改善客户满意度提升是一个系统工程，需要公司计划建设、网络、业务支撑、市场、服务、一线人员管理等各专业部门共同参与。各公司要按照不同客户感知要素对应的内部运营工作分工，从纵向、横向两方面建立客户满意度管理机制：依据省公司、地市公司和区县公司在不同运营环节的工作职责，建立客户满意度指标的逐级纵向分解机制。依据不同专业部门的工作分工，在省公司、地市公司及区县公司层面分别建立客户感知指标的横向分解机制。通过KPI指标的分解，形成对应专业部门牵头、各部门分工协作、职责明确的客户满意度考核机制。在省公司层面，建议分别由以下部门牵头开展各客户感知要素对应内部运
