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1、领导者必备三大核心能力 众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。 散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟
2、通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。战略沟通、愿景落实 不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目
3、标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。 企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。 比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能
4、成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。领导变革、坚持制胜 规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。 回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来
5、，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。 因此，在面对可能接踵而至的怀疑与攻击，变革领导者决不能轻言放弃，反而要以更大的坚持力与耐心来进行沟通变革、冲突排解及提升变革执行的能力，相反的，如果领导者不能坚持，组织改造的预期成效就会大幅减弱。评量培育、价值导向 激励与培育人才则是评价领导力的另一重点，领导者就必须像宏？集团创办人施振荣所强调的“不留一手的师傅”，真心愿意关怀与栽培下属，给予他们自我成长的机会。平时组织不赋予领导者很多的行政作业，就是希望主管能成功肩负起人才培育
6、的职责。 要确保各层级领导者成功转型，企业必须依据不同层级对组织相对贡献方式与价值，设计联结经营战略的核心能力架构，并清楚制定出每一层级在各项能力项目的行为标准，作为人才评鉴的重要标准。同时通过公正客观的评量作业与过程，让企业领导者清楚掌握受评者目前的能力展现状况，更重要的功课在于如何协助订出个人每一年度明确的能力发展计划。同时，人力资源部门可汇总整体的评量结果，运用整体的训练资源协助弥补领导团队最弱的能力项目，并通过多元的发展方式与工具，才能真正为组织准备好更多不同层级的领导人才库。 具备愿景执行、变革领导及激励培育领导力，这是成为优质领导者所必须具备的能力，但并不代表组织所有领导者都必须是
7、同一个模子打造出来。坦白地说，不同特质的主管都有机会成为杰出领导者，重点是如果个人价值观及领导风格和组织文化与价值观相近，就能带来事半功倍的效果。所以，没有所谓好或不好的领导风格，只有适合与不适合的挑战。因此，如能进一步了解各层级领导者背后的个人价值观，不仅有助于掌握彼此领导风格可能对组织运作产生的影响，更有利于真正建立一支积极落实战略愿景的领导团队。领导锦囊：先进管理三大魔戒 “大家都看过一个电影叫魔戒，一枚小小的戒指让拥有它的人充满力量。先进的管理思想是先进管理的灵魂所在，它就是企业所需要的那枚魔戒。”这是新中大公司总裁石钟韶在近日举办的一次管理论坛上做上述表述的。石钟韶把先进管理的三大“
8、魔戒”概括为：管理数学哲学；技术技能艺术；竞争力资源力执行力。管理数学哲学石钟韶认为，优秀的管理者是数学家与哲学家的结合，既能辩证的看待问题，又有对数字的敏锐把握能力。一个企业里边财务总监做的题目很多都是数学题目，不管是运行成本，预算成本以及相应绩效考核，企业的流程，企业有关的一些制度等等这些都在做数学题目。而哲学题目是我们每天得讲的企业理念，企业文化以及你跟员工之间的沟通与交流。石钟韶指出，一个民族会有不同的文化，这就决定了这个民族的管理偏向。欧美国家更偏向于数学题目，而在我们更偏向于哲学题目，一切都讲沟通，交流，对关系管理比较热衷。很多外资企业在中国的水土不服，就是因为在哲学上面欠缺研究。
9、我们企业在管理方面可能更多侧重于哲学方面，但并不是说数学方面的题目不用做了。要把哲学跟数学结合起来，刚柔要并继。技术技能艺术石钟韶表示，我们现在企业里的技术部门，重点研究的是技术，性能，而没有去研究外观、操作方便性等问题。这使得我们的产品缺乏外观的设计和人性化的设计。同时我们企业的技术人员也缺乏艺术创造力。一个企业里的技术人员，他的知识积累可以通过时间来完成，但是艺术创造力并不是读多少年的书可以解决的。真正的技术人员要同时具有专业的技能与艺术家的创造力。国产的家纺、家具、汽车、楼宇等产品价格只有国际市场的13到110，为什么这么低？石钟韶认为，除了缺乏品牌以外，主要是缺乏时尚感，模仿生硬，缺乏
10、艺术感，设计能力太弱，而我们在技术的设计和技能上并不比国外的差。竞争力资源力执行力石钟韶举例说，东北一家国有企业破产，被日本财团收购以后。企业的制度没变、人没变、机器设备没变。日方要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。他们的绝招就是，执行，无条件地执行。因而石钟韶认为，衡量当今企业的竞争力，除了资源力(包括人才、知识资源等竞争潜能)以外，还应该着重强调执行力。资源力是可衡量的，执行力是不可衡量的，没有执行力就没有竞争力。石钟韶指出，现在我们很多的企业老总发现，有些下属就是在执行力方面比较弱，动不动讲条件：要做事情可以，首先跟人家条件要一样。任何一个企业创办的时候都
11、是资源等各方面不如你的竞争对手。如果说都要在资源一样的情况下才可以竞争的话，哪里还有什么后来居上、从小变大的事例。好奇心、野心人会出于好奇心去追随别人。刺激人们的好奇心，听从你的领导的可能性就会更大。穷人之所以穷因为他没有野心，有些人之所以不能成为领导是因为他们没有企图心。你从没有毕业就成名，并一路往上走，是不是就像华裔作家曹长青所说的：“杨澜有征服从太阳到地球的商业野心”？一个人如果想成就一番事业，是不是必须有野心？人力资本杂志的记者曾这样问我。我想说的是，在毛泽东时代我们都很贫穷，这跟野心没有关系。关键是人们怎样给“野心”下定义。章子怡说，野心可能就是一个人很希望去达到一个什么样的目标。使
12、一个人成为领导而另一个人却成不了的原因究竟是什么？有些人在回答这个问题时常常会用“天生的领袖气质”来解释。因为我们耳熟能详的一些领导者常常被人们描述成极富人格魅力的领袖。但是，这种解释并不能给我们多大启示或安慰。难道你必须天生就具备这种气质吗？是否有人可以通过学习得到有助于他们发挥出影响力的培养而成为领导呢？我个人认为领导才能是可以学会的。领导就是激发人们的好奇心与积极性，使他们精神振奋，使人际关系发挥尽可能多的作用。英语中有一句箴言：人会出于好奇心去追随别人。但是这句箴言的真正含义是什么呢？从本质上说，人是有求知欲的。有研究表明，当人们面对“尝试过的、现成的和令人厌倦的”和“没尝试过的、有风
13、险的和有吸引力的”这两种选择的时候，往往选择后者而不是前者。很明显，同样的规则也适用于选择领导人。我们会更加倾向追随某个令人振奋的、吸引人的和非正统的人，而不会跟随某个乏味的或只会说大话、兜圈子的领导。当然，我们所能承受的刺激和诱惑是有限度的。可是在这个限度之内，当一个领导者鼓励人们去交涉新问题、考虑替代的解决办法、立志追求新鲜事物并且坚定地带头向前走的时候，人们出于自身的好奇心，往往会跟随他们，因为优秀的领导者往往能够为自己的员工提供种种新的可能。所以对领导者和立志当领导的人，诀窍就在于：刺激人们的好奇心，为他们开辟道路，向他们表明你自己同样是有好奇心的那么，听从你的领导的可能性就会更大。在
14、现实中，我们的很多人，既是领导者，同时也是追随者。如果领导者的风格一时间难以变化，这时，追随者的做事风格就成了事情的关键。1. 阳光型领导力：这一般是第一代企业家的典型代表，其领导力风格是身先士卒，就像阳光一样普照万物，员工就要像“锄禾日当午，汗滴禾下土”那样地追随老板的身影。这一代企业家在内心深处有着强烈的不安全感，离开工作现场，会让他有失控的感觉。因此在这样的领导者手下做事，应该多一份对他的同情和谅解，不要轻易剥夺他一展身手的机会，但凡有机会，应该邀请他多参与和支持你的工作。毕竟他一路摸爬滚打过来，对于客户以及各种关系的把握，都有独到之处;他的指点和帮助，一定会让你如虎添翼。同时，你也不要
15、急于改变他的领导风格，这个问题可能要到第二代企业家才能解决。2. 月光型领导力：这是稍微开明一些的企业家和领导者，他与关键的业务骨干在阳光下已经建立了足够强的信任。对于下属的能力和人品都比较有把握的时候，这样的领导者会倾向于后退半步，只有在你遇到新情况，就像走在夜路上的时候，他给你一些月光，避免你迷路。在这样的领导者手下做事，你一般是有了足够的发展空间，当然需要提醒你蒋介石的一句名言“信任，但是检查”。领导者与下属的信任需要及时的维护，所以你要千方百计地爱护这种信任关系，并且在信任领导的同时，欣然接受领导者以各种方式进行的检查。我的经验是，及时的督查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。如果
16、集团的领导者提议建设全面信息化系统，你应该大力支持，越是透明的管理体制，越有利于优秀干部脱颖而出。3. 星光型领导力：这样的领导者只给你提供方向，就像北斗七星一样，你要找到可以借助的阳光或者月光，或者你要自己成为这样的光源，以照亮你团队的前进路线。只有那些具备大智慧的领导者才有信心耐住寂寞，甘心于一缕星光。这时，领导者的授权是对你做人做事能力的极大认同。当然，如果蒋介石的那句话还管用的话，在群星之中，也会偶尔有一两颗人造卫星，以便让领导者及时掌握大局。这是人类社会的宿命，不必太在意。作为领导者，你以追随者的视角检视自己的言行;作为追随者，你以领导者的姿态高标准严要求。这时，不论你是领导者，还是追随者，你都是第一生产力
