企业人力资源管理基础知识第三章现代企业管理

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1、第三章,现代企业管理,主讲 杨海东 宜宾市财富职业培训学校 电话：8238566 QQ：493109053 ,第三章 现代企业管理,第一节 企业战略管理 1、企业战略环境分析； 2、企业分析； 3、企业经营战略的实施和控制 第二节 企业计划与决策 1、科学决策的要求与方法； 2、企业经营计划； 第三节 市场营销 1、市场分析； 2、市场营销管理过程； 3、市场营销策略,第一节 企业战略管理,一、企业战略环境分析 1、企业战略的概念与特征 2、企业环境的结构及特点 3、经营环境分析方法 4、经营环境的微观分析 5、经营环境的宏观分析 二、企业分析 1、企业资源状况分析 2、企业能力分析 3、企业

2、内部条件和外部环境的综合分析明确企业的战略目标 4、企业战略的选择 三、企业经营战略的实施和控制 1、企业经营战略的实施 2、企业经营战略的控制,一、企业战略环境分析,（一）企业战略的概念与特征 （ 二）企业环境的结构及特点 （ 三）经营环境分析方法 （ 四）经营环境的微观分析 （ 五）经营环境的宏观分析,（一）企业战略的概念与特征,1、企业战略的概念： 企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。 企业战略一张蓝图。 2、企业战略的特征：5个 全局性 系统性 长远性 风险性 抗争性,（二）企业环境的结构及特点,1、企业的外部环境：企业周围的、不受企业

3、控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素的总称，也叫企业的经营环境。 2、结构分类： （1）按照对企业经营活动影响的密切程度分：宏观和微观环境。 宏观环境：4个，政治法律、经济、技术、社会文化环境； 微观环境：2个，市场和行业环境。 微观环境直接影响企业经营活动。 宏观环境通过影响微观环境，进而影响企业经营活动。 （2）按照环境的不确定性分（详见下一页）,经营环境分类：,外部环境对企业经营的影响，归纳为有利和不利。,企业对外部环境的影响采取的措施：2点 1、对企业现有条件做些调整，以提高素质，改善企业内部条件，增强企业适应环境的能力，以避免或减少“威胁”给企业造成的损失； 2、要尽量利用一

4、切可以利用的机会，以便在变化的环境中仍能达到企业预定的目标。,（三）经营环境分析的方法,方法：调研和预测 1、调研：主要了解环境的过去和现在调研的方法： （1）获取口头信息：个别交谈、调查、访谈、座谈会、讨论法。 （2）获取书面信息：期刊、报刊、会议记录、企业年报、各种专题报告等。 （3）专题调研。缺点是：耗费的人、财、物大。 2、外部环境预测： 预测的概念（略） 外部环境预测的概念：根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对不本企业经营的影响用科学的方法进行推测，为企业进行经营决策提供依据。,（四）经营环境的微观分析,1、现有竞争对手的分析：5点。 现有竞争对手的数目； 现有竞争对手

5、的经营战略； 现有竞争对手的产品差异化； 固定成本的高低； 行业成长过剩。 2、潜在竞争对手的分析：6点 产品差异化；进入者必须付出较大代价，形成进入障碍。 经济规模；进入者采用带规模经营方式，否则会面临高成本压力。 绝对优势；进入者没有专利、技术、原材料来源、经营管理及经验等优势。 进入分销渠道；进入者分销渠道付出成本代价较大。 资本需求；如计算机、采矿业、制造业等付出的资本成本 现有企业的反应。,3、替代产品或服务威胁的分析 主要是对企业的获利能力产生影响 4、顾客力量的分析 包括：企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析、顾客消费承受能力分析。 5、供应商力量的分析： 原材料、零部件、半成

6、品、包装物、劳动力成本高低以及来源渠道、可用性的影响关系。 如果：上述五种力量强大，则该行业的平均利润率将会很低。反之，则该行业的平均利润率将会很高，行业吸引力大。,（五）经营环境的宏观分析,主要包括：政治法律、经济、技术、社会文化环境4个方面 1、政治法律环境：社会制度、政府政策、法律的制定与执行、战争与和平等； 2、经济环境： （1）经济体制，是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称。它们是决定企业的性质、地位、作用、工作内容和方式的基础； （2）经济形势，主要是国民经济形势的高低运行和发展，对企业产生影响； （3）经济结构，产业、分配、交换、消费、技术结构； （4）经济政策，财政、

7、货币、收入分配、产业政策。 3、技术环境：新的科学原理的发现、技术发明、管理方法和手段的采用。 4、社会文化环境： 广义，包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等。 狭义，包括风俗习惯、伦理道德、行为准则和价值观念等。 总之，要对企业内外环境作周密、细致分析，把握企业发展有利条件和不利因素，发现机会、利用机会，提高应变能力，适应环境变化，是企业健康、使企业快速发展。,二、企业分析,（一）企业经营状况分析 （二）企业能力分析 （三）企业内部条件和外部环境的综合分析明确企业的战略目标 （四）企业战略的选择,（一）企业资源状况分析,1、的概念： 企业拥有或可控的有形资产和无形资

8、产，包括机器、资本等有形资产和专利、商标、技术秘密和管理等无形资产。 2、企业资源分析：6个方面 （1）物质资源状况：机器设备的功能、先进程度、使用和维修状况等； （2）人力资源状况：人力资源的结构、素质水平、工作态度、学习能力、教育培训等； （3）财务资源状况：资金来源与渠道、筹资能力、资产负债水平等； （4）技术资源状况:拥有的技术诀窍、专利，工艺水平，开发的投入与水平； （5）管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、企业文化； （6）无形资源状况：企业的荣誉、品牌知名度、顾客的忠诚度。 企业资源优势具有相对性和时间性。不断投入、对其维护和创新。,（二）企业能力分析,1、能力的概念及内容

9、能力是指企业将其资源进行整合,归集,整合形成产品和服务,以满足客户需要的一种技能。把资源的开发和利用活动分为基本活动、支持活动。 （1）基本活动：包括生产加工、成品储运、市场营销、售后服务。 行业不同，每项主体活动所体现的竞争优势不同。 （2）支持活动：包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。 2、企业能力分析的方法：纵向、横向和财务分析 纵向分析：现在和过去的能力进行对比分析； 横向分析：同一行业内的企业或者竞争对手的能力比较分析，以发现优势和劣势，进行弥补。 财务分析：,3、企业能力评价的标准 企业能力评价时，必须考虑效率和效果两个指标。 效率：产出与投入比率的术语（总产出除

10、以劳动投入是劳动生产率）。如果相同数量的投入生产了更多的产出，则生产率就增长了。劳动生产率的增长是由于技术进步、劳动技能的改善和资本深化。 效果：企业实际产出的到预期目标。 （1）效率分析：4点 生产要素投入的成本； 生产率（单位要素的产出）； 工艺设计水平； 产能的利用程度。 （2）效果分析 ： 产品或服务是否符合及达到用户的要求，满足程度如何； 售后服务是否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的价值； 是否一贯提供满足用户需要的产品和服务。,（三）企业内部条件和外部环境的综合分析 明确企业的战略目标 P52-54,1、采用S W O T分析法 S(strength) :企业内部优势 W

11、(weaknesses):企业内部劣势 O (opportunities):企业外部环境的机会 T(treats):企业外部环境的威胁 2、采用S W O T分析法的程序：,O 机会,S 内部优势,W 内部劣势,T 威胁,增长战略 S O,多种经营战略 S T,扭转战略 W O,防御战略 W T,2、采用S W O T分析法的程序： 分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素； 根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部有利和不利的关键因素； 对决定企业的S 、W、 O 、T 的各种关键因素进行加权平均并做总体评价； 在S W O T 分析图上定位，确定企业的战略能力； 进行战略

12、分析（详见上图）。,（四）企业的战略选择,1、企业总体战略有：进入、发展、稳定和撤退战略. （1）进入战略： 1)购并战略。 优点：节约进入时间。 缺点：支付高额并购费用，及企业文化的整合难度。 2 )内部创业战略。 条件：行业处于不平衡、竞争结构不完善，且企业必须与现有资源具有关联性。 优点：成本低，容易成功。 缺点：时间花费长，对企业规模要求高。 3 )合资战略。 优点：整合资源，提高竞争力，利益共享，风险共担。 缺点：谈判时间长，人力、物力、管理及文化整合难度大。,（2）发展战略： 1)单一产品或服务发展战略 适用范围和条件：市场需求处于增长状态。 优点：提高市场占有率，增加销售额和利润

13、。 采用的方式： 市场领域的扩展； 提高分销渠道的能力； 加大广告投入； 采用价格手段挤占竞争者地盘； 填补产品系列或增加新的品种。 2 )横向发展战略 适用范围：收购竞争者的产品和服务（关联性）而获得。 优点： 减少行业竞争的激烈程度和带来的不确定性；把握消费者需求变化规律，加强对市场大的控制力；实施战略协同效力； 取得规模效应。 缺点： 可能带来规模的不经济；抵御风险的能力降低。 采用的方式： 收购对手控股权； 整体收购。,3)纵向发展战略 适用范围：沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展。 方式：前向一体化、后向一体化。 前向一体化，把企业的业务向消费其产品或服务的行业扩展。

14、后向一体化，把企业的业务向给其目前的产品或服务提供原材料的行业扩展。 纵向一体化的作用：控制原材料生产的成本、质量和数量；把供应商的利润转化为自己的利润；控制产品的分销渠道，减少产品库存积压；获得价值链重组的利益；扩大企业在特定市场和行业规模和竞争力。 缺点：资本投入加大； 横向管理难度加大；自制原料或者自行销售的效率往往低于专业公司；纵向生产能力难于平衡。 4）多元化发展战略 适用范围和方式： 相关多元化， 不相关多元化。 相关多元化适用范围，必须充分立足于原有的技术、经验、分销渠道和客户资源，利用有形和无形资本，实施进一步发展。 不相关多元化适用范围和方式：合并、收购和合资。,多元化发展战

15、略目的： 进行不同行业的战略转换； 利用无形资产带来乘数效应； 分散经营风险； 培育新的增长机会。 多元化发展战略缺点： 战线拉得过长； 分散企业精力； 导致经营规模过大，产生各种经营风险； 企业的灵活性低； 容易失控 。,（3）稳定战略； （4）撤退战略： 1）特许经营； 2）分包； 3）卖断； 4）管理层与杠杆收购； 5）拆产为股/分拆； 6）资产互换与战略贸易。,2、一般战略 包括:抵成本战略,差异化战略和重点战略 (1)低成本战略 1)低成本战略实施的途径： 实现规模经济， 应用专利技术， 改善原材料，其他方式。 2)低成本战略制定的原则：领先原则；全过程低成本原则；总成本最低原则；持

16、久原则。 (2)差异化战略：建立企业的独特品质，提高竞争力。 1)差异化战略实施的途径：适用具有独特性的原材料和其他投入要素；开展技术开发活动；严格的生产技术活动；特别的营销活动； 扩大经营范围。 2)差异化战略制定的原则：效益原则；适当原则；有效原则。 (3)重点战略：应用于细分的目标市场而形成的战略。 实施的途径： 着眼于在目标市场上取得成本优势 ；着眼于在目标市场上取得明显的差别优势。,3、不同行业阶段的战略 (1)新兴行业战略 1)新兴行业的特点： 技术的不确定性；生产成本高；风险大。 2)新兴行业的战略制定：进入时机的选择，必须考虑进入风险、障碍和收益；竞争方式的选择，对于行业竞争对手可选用，限制进入、鼓励进入和放任方式。 (2)成熟行业的战略 1)成熟行业的特点： 销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧；成本和服务成为竞争的核心内