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1、泰安特种车制造厂管理模式分析报告,北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月,导读,引言,管理现象,管理基本问题,本质及原因,资源与能力分析,战略计划,营销管理,组织结构方面,人岗匹配方面,制度建设方面,环境的影响,关键人物的影响,资源分析,能力分析,技术研发管理,生产采购管理,人力资源管理,财务管理,作为制造型企业，面对残酷市场竞争，泰特走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈,年份,重大事件,60.5%的被调查员工认为泰特过去几年不太成功甚至不成功,问：您是如何评价泰安特车过去几年里取得的业绩？,在竞争激励的市场中，泰特的业务从拖拉机行业逐步转向特种车行业。同时，由于生存的压力，又在一次次不
2、断地寻找理想的合作伙伴，追寻新的增长动力。,审视泰特，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险,问:从综合角度考虑，您如何评价泰安特车目前在特车行业内的地位？,95.65%被调查员工认为泰特目前在特车行业内具有优势，但其中40.99%的人员认为泰特优势现已不太明显。,泰特从一个濒临破产的拖拉机制造企业转型为在特车行业占有一席之地的特种车辆制造企业，从这点讲泰特是成功的。但是泰特在内部的经营管理方面又存在很多不容忽视的问题，比如经济陷入困境、管理上的不规范等都在影响着企业的正常发展。,同时，被调查员工也认为未来影响航天十五所与泰特兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过
3、去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等。,问:您认为未来影响航天十五所与泰安特车兼并重组成功的最大风险是：,导读,引言,管理现象,管理基本问题,本质及原因,资源与能力分析,战略计划,营销管理,组织结构方面,人岗匹配方面,制度建设方面,环境的影响,关键人物的影响,资源分析,能力分析,技术研发管理,生产采购管理,人力资源管理,财务管理,为了更深入的认识泰特，纵横将从价值链的角度对其开展分析,辅助业务支持目前和未来的基本增值活动，是企业价值增值的必要保证,价值链主业务为企业产生直接的价值增值，是企业的主体业务，不同企业的主业务不尽相同,战略是公司管理层所制定的“策
4、略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。,战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但泰特长期陷于“流浪汉” 的角色,但是没有一家企业可以做所有的事。 即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才,他必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成,企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合,不是最佳选择总比没有选择好德鲁克,2001年泰特计划生产新产品大拖拉机500台，最后不了了之； 2002年泰特合资成立江动拖拉机有限公司，计划三年内实现30万台小四轮拖拉机的生产能力，结果
5、江动拖拉机有限公司在当年注销； 2003年，泰特计划生产中型客车1000台，但到现在原来计划生产的中型客车原材料仍处库存状态。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,但泰特的领导人因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。缺乏企业战略，泰特只能“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,年度经营计划缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足,整体计划,生产计划,设备维修计划,技术工艺改进计划,质量控制计划,研究开发计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,营销计划,员工访谈： 生
6、产突发性的任务多，大部分是突击性的，整体计划性差，忙闲差别大。没有早通知，都是倒着排工期，工期是拍脑袋拍出来的，就逼着你完成。工期时间设计太理想化，实际上不行，根本原因是论证不够，资金制约也是一个因素，资金计划要和生产计划匹配。 工程部的生产管理不足之处首先是计划没有严肃性，其次是质量问题出来了，处理的过程慢，浪费时间，应该有关部门及时合理解决，技术、质量、物资三个部门现场处理，由我们工程部组织他们及时处理。,目前各部门之间都在独立的制定各自的计划，条块分割，相互间匹配度差,各部门的计划只是简单汇总，没有形成协调一致的整体计划,泰特的问题,加上计划中的先导营销目标制订不科学，导致经营计划年年放
7、卫星，但年年都落空,问 题,现 状,工作集中在最高决策层,根据上年情况估计，“拍脑袋”,自上往下式,1、凭经验 2、缺少专门分 析智囊人员,1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大 2、用户需求变化带来 的不确定性大 3、不分析竞争对手的 营销目标,1、缺乏上下双向沟通 2、难以让下层把目标转化为工 作热情,信息缺乏 系统不力,1、对市场情况了解不够 2、缺乏分析预测 3、信息上传滞后,制订过程,目标制定的不科学令计划年年都落空,市场推广,产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关 营销控制,明确业务目标 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划,客户拜访 招投标 营
8、销预算与对外报价 谈判 产品定价 签订合同 货款回收,发货 验收测试 现场维护 对客户的技术培训 产品跟踪与反馈 售后服务,在现代市场环境下营销应具备的职能和任务,营销管理方面，虽作为企业价值创造的龙头，但泰特营销简单，很多关键营销职能缺失,市场营销是企业对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理使泰特的市场和客户资源无法得到最大程度的有效利用，同时，企业整体实力的发挥也受到很大程度的限制,销售,服务,市场规划,同时，营销机构设置不合理，造成营销部门之间沟通不畅、责任不明且拓展市场的工作力量极其单薄,1、负责营销工作的三个部门分归三位副厂长管理，既不利于协调，又很难实现资源共享
9、、发挥协同效应； 2、特车市场部名存实亡，9个人中真正做市场的只有副部长一个人，成了实质上的售后服务部； 3、驻京办事处同特车市场部之间缺乏配合，责任划分不明确，都在做特车市场，但都不对结果负责。,特车市场部共9人,部 长1,统计核算1,合同管理1,宣传1,保管员1,售服务人员3,副 部 长1,部门费用统计核算，资料，资金，考勤，内勤,销售合同管理，反馈信息统计，售后服务资料管理,产品广告策划，组织售后服务的准备、交付,未出厂成品管理，交付手续办理，售后服务备件的管理,售后服务管理，包括组织服务、对客户培训等,售后服务、成品交付、销售,主持全面工作协调,在营销能力有限的同时厂营销资源配置不均衡
10、甚至缺乏合理性,部门职责：民品车的销售组织及管理、清欠工作。,拖拉机营销部共39人,一方面是企业内部资源紧缺，另一方面内部资源又没有有效得以利用。负责销售的部门人员分配明显不合理，其中拖拉机营销部门有39人，业务员有16人，每人每年的差旅补助在6000元以上，占用了很多的费用，但产生的效益却有限。,营销工作的开展过程中，倾向被动式的工作方式，缺乏计划性，不但使营销管理始终处于弱势地位,客户,市场部,技术部,北京 办事处,厂级领导,分管技术 副厂长,分管市场副厂长,主动上门,经关系介绍、过去客户拓展,紧急时可直接报技术部,紧急时可报分管理 技术厂长,报分管副厂长,与客户谈技术要求,提出技术要求,
11、设计、调整总体方案,评审 委员会,审批,签技术协议,放弃,签技术协议,商务合同谈判,审批,签订合同,报工程部组织生产，产成后出库交付,员工访谈： 市场人员没有开发市场的能力，不习惯主动打开市场。 现在经营是人家用户找上门来，或是打电话来。,市场部的营销、销售职能很弱，缺乏科学合理的销售计划，在市场开发中不习惯主动打开市场，大量关键的销售工作由技术部来实现。同时，市场信息开发工作也分散在各部门，导致市场营销工作缺少统一管理，随意性大，造成产品销售情况不佳。,否,否,是,是,否,而且令销售随行就市，对产品盈利能力分析不足，造成不少产品得不偿失,员工访谈： 进入市场的新产品，利润率不是太高，研制费、
12、生产费、市场服务费有时要超过成本，厂里负担重，品种多其实不是资产，关键是没有经济效益，搞企业这样不行。 成本意识差，没有人告诉厂领导会赔钱，不能干。,同时，缺乏对销售工作系统有效的工作评价，管理上的纵容导致销售部门责任心不强,泰特对特车市场部的考核指标,指标设计避重就轻,考核指标没有量化,部门考核不与个人收入挂钩,部门业绩影响不到个人收入,部门责任心不强，销售工作乏力,科研规划决策,对公司年度科研计划及中长期发展规划以及发展方向做出决策,搜集科研发展信息，规范科研过程管理，提供科研支持，保管科研文件档案，对外协调部门接口,技术开发部门是科研管理体制的执行机构，负责科研项目的实施,对科研方向、发
13、展战略出谋划策，对项目的立项进行论证，对科研成果进行审查评议,技术管理,科研开发实施,咨询,研发管理作为企业管理的支撑之一，对企业后续发展起着决定性的保障作用。科学的科研管理体系应该包括规划决策、咨询、管理、实施四个环节,但泰特的产品研发缺乏规划，研发管理程序不系统，产品立项草率行事,员工访谈： 市场开发部的开发，技术人员有时还有厂长，出去转一下，回来以后就决定上马、立项，36月设计、评审过程就完成了，特车市场部服务力量强，但是技术力量不强。 还有就是设计不考虑成本，比如设计出一些非标准件，成本非常高，加工难度大，技术人员对市场根本不了解。 新产品的开发力度大，市场调研衔接不足，调研不深。红九
14、4年前就开始研发，李厂长考虑是10年以后的产品储备，忽视了短期的效益。,产品立项不规范： 1、新产品研发方向的确定没有经过前期的调研，草率提出。 2、市场调研工作由技术开发部进行，实际上调研的只是技术上的可行性，没有能力进行经济、市场方面的深入研究。 3、评审过程的技术委员会由厂长、相关副厂长、技术部资深专家及院所技术专家组成，缺乏行业市场方面的专家。,是,否,否,为研发而研发，结果是费尽心机却研发出很多不创造利润的产品,员工访谈反映： 成本技术上有一个设计成本，是比较粗的，到底准不准，要到设计出来才能确定，有可能往往合同价格低于报价成本(在单台样车时)。很多专用的零件，最低采购量与实际用量有
15、差距，一般记入样车成本，其他费用也会高一些。 现在的工艺装备，搞特种车每个产品都不一样。每次搞个车，都要搞个工艺装备，下次就不用了，所以不好办。最终的原因在于多品种小批量，好多是一次性的，个人认为有的应该有选择的作，有所为有所不为。,研发内部管理方面，技术开发部指挥关系混乱，部门内部匮乏沟通，研发工作不能有序展开,员工访谈： 因为技术复杂，部长与主任收入和级别一样，出现部长对下面的工作问也问不了，不好协调，部长比较难有效控制他。 有时下面出差了，部长还不知道。部长要对全部型号负责，所以还是要了解情况，但是不好管。 现在部长30多岁，管理上欠经验，从年龄上也不好，提上来主要是想培养年轻人。,一方
16、面技术开发部部长一人管理着10个研究室，管理跨度较大，且部门内还有7位技术权威型的副总工程师，需要一位在技术和管理上具有较高威望的管理者坐镇，但现部门负责人在资历及管理水平方面都难负众望，不能顺利组织开展研发工作；另一方面，厂级领导可以直接指挥技术开发部下面的室主任，越级管理，导致研究开发工作无法有序进行。,副部长1,中远期设计室,军品整体设计室,民品整体设计室,农机设计室,零部件设计室,车身设计室,电气设计室,工艺设计室,实验室,标准资料室,部 长1,且相关制度的缺陷造成技术人员流失严重，年龄结构断档，研发能力下降,员工访谈： 技术开发人员上去就下不来，没有相关制度。包括正职上去不到一定的机会下不来。辅助人员上了岗一般说是终身。 人员流失严重，留不住人，有的在这儿干两三年就走了，现在对技术开发部有优惠政策，但没有留住人。 技术人员走了一部分人员，已经是技术尖子，走了7、8个，这两年。 首先人员偏少，能够独立承担项目的人少。 技术人员问题是，工作很繁重，厂里效益不好，分配按厂里收益分，造成技术人员感到不合适。,
