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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,执行力+有效管理,3,著作及成果已经出版： 中国式绩效考核 广东人民出版社 PMTP 丛书 执行力领导力商战力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽
2、尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,内容提要,第1讲 企业执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 第2讲 有效管
3、理方法与技能 第1单元 管理的刀尖有效管理若干要点 第2单元 精明干练管理者核心能力打造 第3单元 强势管理营造服从氛围 第4单元 危机意识管理激发自动自发 问题讨论及疑难解析实战辅导,6,第1讲 企业执行力强化,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法,7,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核,8,1、厘清考核初衷,9,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,10,2、改变几种做法,案
4、例：你要怎样为“能力”打分？,11,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,12,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,13,3、区别几个概念,14,什么是绩效区分三个概念,15,人事考评与绩效考核,16,4、端正绩效内涵,17,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果
5、需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,18,绩效与业绩,绩效=业绩？,业绩数据，客观事实：直线主管主导 绩效评价，主观评价：人力资源部门负责,谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权,19,绩效业绩的轨迹,脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！,20,5、聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,21,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果
6、模型,22,出发点、过程与结果,23,6、强调结果导向,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： .,案例：,24,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,25,。 ：如业务提成 。并重： . 。用结果“一票否决”安全： .,以结果为导向的绩效考核,26,7、理解量化本质,常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！,27,党政工团的绩效考核,、领导指示创造力 、工作项目（策略展开） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服
7、务,而要实谈做哪几件事情!,28,职能部门的考核,管理=维持+改进 1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核,29,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,30,量化的本质,量化的本质是 ： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,31,量化的思路,1、是否 你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作
8、的标准了！,32,假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考,清零：从头思考,33,你要什么，你就考什么！,34,要什么：工作内容+标准,1、全公司各级主管 应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” 例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,35,8、考核就是管理,做绩效考核的过程 就是 的过程,36,考核是管理的本质,考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。,37,绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理,绩效考核：总经理亲自主导,38,第单元。有效目标分解落实目标的
9、技术,39,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,40,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,41,WBS分解的反推法,42,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,43,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,44,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注
10、少部分难点 2、与 对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 4、通过 主导团队、形成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,45,WBS模版：群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化、历史结晶 3、积累、专业、低成本,46,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性
11、的WBS+文化（人性面）的修养,47,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、 没有扯皮的空间 2、 没有耍赖的余地 3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,48,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立 3、领导一次性授权签名、开会确认 沟通困扰关键：接口不清 1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口） 2、时间点 3、领导确认、签名,49,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂
12、 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨部门沟通与信息化打包,50,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。 （2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。 （3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,51,第3单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,52,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,53,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务
13、”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,54,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避
14、免属下弄权。,放弃主导权的管理者,55,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,56,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,57,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,58,主导的台阶定位,成功者,失败者,59,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做
