施工企业责任成本管理讲义

《施工企业责任成本管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业责任成本管理讲义（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、施工企业 责任成本管理介绍,主要内容,一、责任成本管理的由来及历史演变； 二、如何理解责任成本管理问题； 三、目前怎么抓好责任成本管理的问题； 四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的 主要做法； 五、抓好责任成本管理的几个重要环节。,一、责任成本管理的历史演变,（一）西方责任会计的发展与演变 西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段： 一是经验管理阶段萌生了责任会计的思想 二是科学管理阶段形成了责任会计原始形态 三是现代管理阶段发展完善了责任会计,一、责任成本管理的历史演变,（二）国内企业经济核算制的建立和发展 50年代的车间、班组经济核算； 60年代的资金、成本指标分口分级管理； 70年代

2、大庆油田的内部结算； 80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。,一、责任成本管理的历史演变,（三）国内责任成本管理思想的形成和发展 90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。,二、如何理解责任成本管理,（一）责任成本管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任； （二）管理的目标是成本责任，目的是提高成本效益； （三）工程项目成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者； （四）责任成本管理的核心是管理者的成本意识。,三、目前怎样抓责任成本管理,、低成本的先者生存理念

3、起点领先！速度领先！升级领先。 、配齐成本管理要素 成立组织，健全机构！制定办法！ 、培养真抓实干的业务人员 、有的放失，抓好开源创效和内控管理两大系统。,三、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法,（一）对责任成本管理的认识、理性看待市场，坚持低成本战略； .完善责任体系和组织框架是驾驭企业成本的缰绳； 、扎实配套的基础工作是企业成本管理的铺路石、 、第一管理者的执行力是责任成本管理的助推器。,四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法,(二)、推行责任成本管理的指导原则 第一、成本“系统集成”的原则。 第二、预控到位的原则。 第三、机制确保自行运转的原则。 第四、企业和职工“双赢”的原

4、则。,（三）实施责任成本管理的具体做法,中铁十二局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的操作模式。如图所示,1、完善责任成本管理体制 根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。,一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施,、建立责任成本管理体系,、推行“两挂钩”运行机制,第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即： 上交企业

5、费用=项目合同总额-项目责任预算总额 第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即： 职工收入=岗位工资+效益工资 其中：岗位工资=岗位工资标准工期 效益工资=当期责任利润效益工资提成率。 “两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。 “抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。,、构建六项制度操作模式,落实“六项制度” 施工方案的逐级优化制度。 工程数量的逐级控制制度。 价格逐级控制制度。 责任预算的动态调整制度。 “零利润”集体承包制度。 项目长基金管理制度。,施

6、工方案的逐级优化制度,方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。,工程数量的逐级控制制度,建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 三项硬性规定：一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的

7、工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。,价格逐级控制制度,工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。 为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。,责任预算的动态调整制度,施工现场的

8、具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。,“零利润”集体承包制度,推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工

9、的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。,项目长基金管理制度,项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。 通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣

10、工结算完成、资金全部收回后一次性发放。,、制定责任会计核算办法,一是规范了台帐设置，将项目责任成本台帐分为总帐、明细帐、辅助帐三类。 二是建立了三个帐务平衡关系，即： 财务相关明细帐=建安工程成本明细帐 建安工程成本明细帐=责任成本总帐 责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和 三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。,、规范操作流程,第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部 定编定员，编制并审批施工组织方案 第二步：清查核准工程数量 第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价 第四步：编制责任预算 第五步：

11、界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标 第六步：建立项目责任成本体系 第七步：进行责任成本核算 第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益,、建立督察制度,在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集团公司资产保全监管办法的相关规定追究责任人责任。,、夯实基

12、础工作,1、编制集团内部定额 2、统一责任预算编制办法 3、开发责任成本管理软件 4、建立责任成本报表制度 5、广泛开展业务培训,该定额根据集团公司多年积累的成本控制资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，参考各行业定额和部分项目的试用意见编制而成。该定额分八册十四章，共8126条定额子目。,（）编制内部成本定额,（）统一责任预算编制办法,我们在定额出台后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。,（）开发责任成本管理系列软件 责任预算程序操作界面,工程数量管理系统操作界面,计价管理系

13、统操作界面,物资管理系统操作界面,责任会计管理系统操作界面,（）建立责任成本报表制度,为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，我们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。成本报表制度的实施，实现了对成本变动状况的量化分析。,（5）广泛开展业务培训,五、抓好责任成本管理的几个重要环节,、建立责任体系 、施工方案优化 、工程数量控制 、责任成本报表、台帐控制 、外部劳务管理 、材料物资管理,（一）如何建立责任体系,责任体系四要素 责任主体：责任中心和责任人； 责任范围：工作范围和

14、可控成本范围； 责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标； 奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入；,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则 （之一） 可控性原则：对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心只能对可控成本和费用负责。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则 （之二） 划清责任、独立核算的原则：建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则 （之三） 责权利相结合的原则：建立责任中

15、心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权）对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、进度和工程成本的责任。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则 （之四） 与现场实际相结合的原则：每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。,（一）如何建立责任体系,划分责

16、任中心的基本原则 （之五） 避免责任交叉的原则：责任中心的划分要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些,（一）如何建立责任体系,建立责任体系的基本方法（之一） 列表法,建立责任体系的基本方法（之二） 绘图法,上交企业费用： 责任人：工程公司总经理,项目责任预算总额： 责任人：项目长,项目经理调控基金,成本中心责任预算,费用中心责任预算,方案优化,工程量控制,价格控制,间接费节余,XX成本中心,XX成本中心,XX成本中心,XX费用中心,XX费用中心,XX费用中心,责任中心责任盈亏,考核兑现,项目合同总额： 责任人,（二）施工方案优化,确立技术预控在责任成本中的主导地位。 优化方案是项目创效的重要途径之一。 建立良好的施工方案逐级优化机制 各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重要作用。,方案预控,责任中心各单项工程施工方案预控,项目整