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1、非HR经理的HR管理,宝迪集团 2008年6月,非HR经理的HR管理,宝迪集团 2008年6月,非HR经理的HR管理,宝迪集团 2008年6月,目录 A. 部门经理的人力资源角色 招聘与选拔 激励与留人 员工培养与发展 绩效管理 案例分享,A. 部门经理的人力资源角色,优秀的公司一直致力于对传统工作进行革新,HR发展阶段,HR重点,HR主要任务,HR技能,每个部门经理都是一线HR经理,员工,HR部门,部门经理,一线经理应该具备的HR能力,B. 招聘与选拔,员工职业发展中的不同角色,招聘规划流程,招聘过程中的不同角色,HR部门,收集招聘需要； 设计招聘过程； 选择评估手段与工具； 为部门经理提供
2、招聘培训及咨询。,部门经理,辨认招聘需要； 向HR部门传达需要。,根据部门经理提供的招聘条件， 发布招聘信息； 参与评估应聘者； 参与录用决定。,联合HR部门，确定招聘条件； 评估应聘者，重点判断业务素质； 做出录用决定。,招聘启动阶段,招聘实施阶段,发现并吸引应聘者,发现及吸引渠道,不同渠道的特点,应聘者来源,面试前的准备,重温工作描述： 注意岗位的核心能力与素质,准备提供信息： 向应聘者提供有关公司、部门和工作的信息，说服应聘者加入,确定面试问题： 应聘者近期从事过的重要工作或项目、家庭情况、受教育经历,规划考察维度： 专业能力与经验、自我指导与激励、人际沟通与相处、社会礼仪与修养等,GA
3、SP面试,走近并问候； 放松，建立友善的气氛，注意声音语调与肢体语言； 开放式谈话，平稳进入主题。,问候 Greeting,获取信息 Acquiring Information,多听少说； 保持友好与客观； 结构化的顺序与开放式的问题：“如果，你会怎样做？”； 记录； 控制面试节奏。,提供信息 Supplying Information,应聘者的问题：公司与岗位的现状和前景、雇佣条款的内容； 不做承诺，提供简洁的信息； 合理拒绝。,结束 Parting,说明随后的面试步骤； 发出结束信号，声明面试结束； 起立、离开面试房间、告别。,优秀的面试考官,准备充分,犀利的专业眼光、规范化的问题、客观的
4、分析,考官的坦诚有助于应聘者放松,不要： 让面试陷入沉默； 表现出厌烦的情绪； 想当然地评价人，在面试开始几分钟内做出决定；,慎重做出决定： 一旦做出决定很难加以改变； 充分收集证据； 非结构化的面试导致录用的随意性； 错觉：一个差劲的应聘者会使其他表现一般的应聘 者看起来更顺眼。,建议： 仅凭经验很难提 高面试效率，但 培训可以。,马斯洛需要层次理论,L1 自我实现,L2 尊重,L3 归属,L4 安全,L5 生理,C. 激励与留人,赫茨伯格双因素理论,公司薪酬体系,货币,公司薪酬体系,货币等价物,汽车、电话、假期、贷款、食宿 安排、费用报销、优惠购物券,公司薪酬体系,延时报酬,晋升、养老金,
5、公司薪酬体系,非货币报酬,安全、身份、赞誉、 纪念物、贡献、授权,公司薪酬体系,消极报酬,压力、处罚、冷遇、开除,5种最受员工欢迎的认可方式,部门经理留人4步法,对事不对人； 恰当适用特殊政策。,部门经理留人4步法,适度授权； 发现能满足员工成就感的工作； 根据情况对工作进行再设计，包括：工作轮换、工作扩大化、工作深入化； 经常与员工讨论其工作。,部门经理留人4步法,为员工描绘企业发展蓝图； 强调并身体力行企业价值观； 明确企业发展的目标； 介绍完成目标的步骤和方法。,部门经理留人4步法,视员工为工作伙伴； 关心员工的生活； 及时表扬； 信任员工。,D. 员工培养与发展,基于企业发展的培训,确
6、定业绩目标 细分任务,确认技能差距 学习与改进,突出业绩点 业绩弱项,目前已具备的能力 目前应该具备的能力 未来应该具备的能力,招募新人 清除冗员 调换岗位,使命与目标,员工安置,业绩回顾,能力盘点,确定培训,有效的部门培训方案,员工缺乏知识,提请HR部门给予培训； 设计并实施在岗帮助； 提供实践机会； 提供自学机会； 联合HR部门修改招聘、晋升和 调动方案； 联合HR部门，修改岗位职责。,员工表现障碍,向员工明确工作标准； 与员工共商改进计划； 为改进工作提供工具或政策； 对任何改进行为及时予以反馈； 随时激励。,问题,对策,培训的基本方法,新员工的导入,员工职业生涯发展规划路线,E. 绩效
7、管理,绩效管理的目的,回顾并反馈以往的业绩,指明目标，提供指导,评估培训和发展的需要，并支持,讨论员工潜力，鼓励员工发展,提供有说服力的人事决策依据,提高业绩,绩效管理过程,STEP1：战略沟通,STEP1：报酬与发展,STEP4：考核评估,STEP3：行动计划,STEP2：目标与指标,员工业绩目标的分解,绩效管理中的不同角色,绩效管理中的障碍与对策,员工眼中成功的绩效面谈,双方事先都有准备； 经理重视我的意见，让我感到他真正理解我的工 作与付出； 经理能结合事先约定的工作目标来评价我； 经理常常站在帮助我提高的角度上提出建议； 经理为我提供了表达不同意见的空间； 经理给我的评价是与众不同的；
8、 通过面谈我对自己的工作有了更明确的认识。,给经理的建议： 准备，再准备； 坦诚地说出你的意见； 倾听。,绩效面谈中信息的发出与接受,坦诚； 及时； 描述行为，并肯定其价值；,“汉堡”原则： 表扬特定的成就； 指出需要改进的特定行为或表现； 以肯定和支持的语气结束。,冷静； 倾听； 确认听到的问题； 决定如何表态。,表扬对方,接受不同意见,批评对方,如何对待业绩不佳者,就员工存在的问题达成共识；,找出问题的原因；,监督计划执行进度并及时向员工反馈；,部门经理为解决问题的行动提供支持；,共同制定解决问题的计划；,F. 案例分析,减员的烦恼,在减员过程中，部门经理的作用是什么？,应该采取哪些手段缓解员工的恐慌？,假设有员工离职（辞职/解雇），部门经理应该怎么做？,问题1,问题2,问题3,
