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1、企业的核心竞争力执行力,主讲人 叶正贤,写在前头,知识的力量在于善用,一句来自茂迪前董事长 郑福田先生的忠告,1、 策略： make it different 执行力： make it happen,Not only to be a Thinker but also to be a Doer,2、什么是核心竞争力？ 顾客的观点：这公司产品少有替代品。 竞争者的观点：这种能力别人无法模仿。,创造差异,发展特色,3、执行的首要关键 人。 近代中日战争胜负的关键在人而非武器 侏儒组织症 联想柳传志: 积极选拔合适的人才在合适 的岗位上,4、贯彻执行力 、改变员工思想 进而改变其行为。 、从公司最高层
2、到最底层的事。 塑造执行与绩效考核挂勾的企业文化,当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个 Good Idea,5、名家名言: 前GE CEO 韦尔奇: 企业成功不在外表、不在硬 件，而在软件。我们杜绝将资 源浪费在官僚制度上。 DELL：迈克尔戴尔: 员工须在每个阶段都能一丝不 苟地确实执行。 伊利：郑俊怀: 领导以身作则。,6、竞争就怕认真 卡洛斯.戈恩：在工作中我始终保持紧张感。,7、打开执行力的锁钥- 问 ! Who , What , When , Where , Why , How .,要紧盯过程的问 !,8、目前存在的问题： 没有追根究底的决心, 虎头蛇尾, 雷声大雨滴小. 急于
3、求成, 所订计划与现实脱节. 好大喜功, 喜欢追求”美容”过后的财务数字,忽 略数字背后的问题. 三拍干部。 口头禅：马马虎虎、过得去、还好、问题不大、 不知道。,9、国人对执行力的态度： 对执行的偏差没有感觉也不觉得重要 凡事无所谓。 在自己责任范围内，不会自己尽责去处理 问题。 个性上不追求完美, 对自己许过的承诺不愿 意也不想负责。 对要求标准不能也不想坚持。,乐于发现问题,反映问题,却不想思考如何解 决问题. 忽略统计数据不用,喜欢用感觉作决定. 缺乏追根究底的决心. 对优点滔滔不绝,对缺点轻描淡写,不愿坦诚 面对. 没有养成自动回报的习惯.,10、失败案例： 俄罗斯核潜艇沉没： （1
4、）鱼雷舱爆炸。 （2）钢索断。 日俄对马海峡战争。,可以悲痛， 但不可以原谅。,11、如何检查部属的执行力： 谁是总指挥，是否被授权调度一切。 高端愿望是否被解码成工作派遣单。 是否人人紧盯过程且随时调整。 是否养成自动回报的习惯。 是否在一段时间内对失误、疏忽、敷衍、 损害作诚实的总结。 是否敢惩处或撤换误失的人员。,12、推动执行文化，让公司动起来。 a、执行的绩效与赏罚挂钩。 a1、权责是否明确。 a2、能者多劳、但是否多得。 a3、是否协助员工去熟悉SOP。 b、相关主管是否积极参与公司运营的策略规划或组织运营 检讨。 c、会而议、议而决、决而行.建立会议决议事项执行追踪 表. 列管各
5、项决议事项.不懈地追踪直到完成. d、领导者是否塑造让与会人员乐于倾听又不吝表达自己 看法的环境。 e 、领导者坚持到底的决心。,13、执行力的三个核心流程： 优先顺序：人员 策略 运营 人员：用正确的人 战略：做正确的事 运营：把事做正确 战略与运营的正确必须有人员做保证。 战略错误，运营越积极反使企业陷入泥沼越 深。,14、推动执行力的首要工作： 知人善任,你知道什么职务该具备什么特质吗?,15. 人员流程的关键做法:,处理绩效差的员工,1. 与公司策略,运营计划,财务目标及公司短，中 长期目标相联结（5W1H).,2. 建立领导力评量表及高阶主管持续改善计划, 从而厚实人才培养，建立接班
6、梯队。,不具备挑选及培养主管的能力 喜欢用自己喜欢的人 对人才的使用不放心 不注重也不开发他们的价值。（对缺乏价 值，绩效不彰的主管也缺乏勇气将他拿掉）。,16、企业家在人员流程上的缺失,17、部属解码能力为何不强 主管没有创造让部属思考的氛围。 不会自己发现问题：与希望或标准比较如何? 不会自己分析问题：造成这个结果的原因及其原因的 原因是什么? 不会自己解决问题：我自己有什么方法，我有从别人 那里学到什么技巧。,18、有执行力的人的特色 自动自发 注意细节 与人诚实、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性：对工作投入，能坚毅不拔 人际关系良好（Team player)
7、求胜欲望强烈 自我要求完美。,19、一般企业家订策略的通病： 模仿他人的经营手法时，忘了一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的资源与条件均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误 没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 缺乏耐心研读数据,用拍脑袋来证明自己决策果断,20、执行力不佳的8个原因： （1）管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 （2）管理者对管理制度态度不严谨朝令夕改。 （3）制度本身不合理缺少针对性、可行性。 （4）执行的过程过于僵化囿于条款，不知变通。 （5）缺少良好的方法不会把工作分解或汇总。 （6）缺乏科学的监督考核机制没人监督
8、，也没有 监督方法。 （7）只有形势上的培训忘了改造人的思想与心态。 （8）缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,21、领导者的工作： 选择并建构有执行力的团队。 制定公司发展战略并监督执行。 传播企业文化。,22、普遍存在的问题： 一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。 组织成员对贯彻主管意图，完成自己担负的任务没有 强烈意愿。 公司赏罚没有与绩效挂钩, 即使有也差距不大. 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的远 景，更没有教育他们热爱自己的工作。 多做多错 , 少做少错 , 不做不错 . 必须要做就忽悠.,23.,主管期望,部門認知,實際結果,24、执行型领导要做的7件事
9、： （1）了解你的企业及员工 a. 你是否亲自参与企业的运营？公司日常运作的 真实 情况 你掌握了多少 ？ b. 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ c. 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题， 探索答案？ （2）坚持以事实为基础 a. 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实。 b. 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事 求是”作为基准。,（3）树立明确的目标和实现目标先后顺序。 a. 你是否集中精力在几个重要目标上？ b. 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目 标。 c. 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法。 （ 4）跟进 你是否没
10、有及时跟进，白白浪费很多很好的机会。 打靶理论：打一枪，修正一下位置。 （5）对执行者进行奖励 a. 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献 或只造成很小的损害？ b. 你是否提拔真正有执行力的员工？ c. 你是否拉开最佳与最差 员工之间调薪的差距？ d. 你是否有勇气去向员工说明他的奖励为何不如预期的 好？,（6）你有没有传授经验来提升员工的能力和素质。 a. 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ b. 你是否把与下属的会面看成是一次指导他们的机会？ c. 你是否能提出一针见血的问题来迫使部署去思考,去 反省与发现？ d. 公司是否安排教育训练？内容符不符合实际所需？ （7）了
11、解你自己一个人常肯花时间批评别人，却不愿反省自己。 a. 你是否容忍与自己相左的观点？ b. 你是否忽略对自己情绪的控制？ c. 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ d. 你是否具备情绪韧性，其特质真诚、自我了解、自我 掌控、谦虚。,25、登山领队的故事 选拔够资格的队员 设定目标共同讨论达成目标的策略 进行工作分配并跟踪执行成果 对队员技巧的经验传授 激励、鼓舞队员的士气 坚持达到目标的毅力 果断处理棘手事务及队员 享受达成目标成就的同时也计划着下一个更大的目 标。,26、用科学的程序来保障执行力 目标清晰可度量、可考核、可检查 各阶段的起讫时间表 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令要简
12、单、明了 要求下属检视执行条件，并作出承诺 过程中要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要环节若有脱钩要追究原因。,26、领导者发挥影响力 有影响力的人的特征： 说话言简意赅，不拐弯抹角 愿意主动去教育并栽培下属 听取别人的意见，把自己的意见摆在最后 尝试去了解每个人的特性，包括家世、背景、性格特质 想办法去发展别人让别人有更高的境界，把他提升到一个更高 的档次 做人家的导师替人家指引，在前面带头用过去的经验去引导他们 随时随地跟别人连接、沟通、协调、协作，主动关怀 把权力分一块出去（授权），让人家替自己完成,27、改变文化,让公司动起来 建立绩效与报酬挂钩的薪酬体系. 主管以身作则,建立坦诚、公开、不拘形式 的”就事论事”对话。 对会议议决事项要一丝不苟地追踪执行.直 到完成。 对未达目标的部门,须辅以经验传授,如真不 行,惩罚要坚决。,28、华为的文化狼的文化 嗜血商机 寒天出洞再困难为达目标也要去做 成群结队讲究谋略 任正非：没有不景气，只有不争气。,29、结论 有执行力文化的企业也许运气不好而未能 成功。 没有执行力文化的企业一时成功，但那是 运 气，最后还是失败。,Thank you for your time,叶正贤(Fred Yeh),
