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1、(五)面向模块化的设计() 模块化技术过程控制,5.1 模块化和大规模定制的重要性 5.2集中领导，统筹规划 5.3模块化的过程管理 5.4模块化的技术和产销管理 5.5标准化人员在模块化中的作用 5.6 模块化实施中的若干误区, 大规模定制一书认为 “大规模定制模式下的敏捷产品开发”是“21世纪企业竞争前沿”。 “到目前为止，这是世界领先的制造商们保守得最好的一个秘密。” “大规模定制是企业参与竞争的新方法，是关于企业如何获得成功的一种新的思维模式。” “为了进入大规模定制的模式，要求将产品模块化”，将企业“转向模块化的企业。”,模块化和大规模定制的重要性(1), “我们尚未达到定制的水平，
2、企业在下一个十年中还会面对同样的窘境。” 安德森（美）认为：“如何更快、更好地完成从现有企业生产方式向大规模定制的转变，已经成了振兴中国制造业的必由之路，也是关系到中国制造业能否在21世纪的全球性竞争环境中占有一席之地的关键。”(21世纪企业竞争前沿中译本序) “没有标准化，任何企业都不能实现有效的定制。再次重申，模块化是大规模定制的产品开发中的关键”。,模块化和大规模定制的重要性(2), 解放军总装备部的经验是 “要搞好模块化，必须从高层决策、早期决策开始抓起，做好顶层设计和预先规划，避免分散和各自为政。” “从战略高度充分认识和理解模块化的重要意义。” “是对传统的发展思路、设计思想、管理
3、模式的一种冲击，更是一种改革。” 模块化是“高水平继承的前提下，有重点地进行创新”。“是国外武器装备发展的总趋势” 美国强调国防科学和技术战略集中的问题之一是“武器平台设计与建造的模块化”。 标准化的政府行为 从前的标准化宣传普及是民间标准化机构在尽的义务，政府较少参与；现在越来越多的政府开始重视了，有的还着急了，近来美国、加拿大、日本、欧盟等国家的政府几乎在同一时间里大张旗鼓地研究制定国家标准化发展战略，这是人类标准化史上从未有过的政府行为。,模块化和大规模定制的重要性(3), 模块化设计程序,统一思想认识,成立模块化领导小组,需求及现状分析,模块化企业规划,模块化体系总体设计,组织结构调整
4、,各模块系统设计,企业平台构建,模块化产品设计,模块化动态管理,集中领导，统筹规划（1）, 企业模块化工作的全过程,模块化思维,模块化设计,模块化组织管理,共享技术平台,模块化生产线,模块化营销,组织再造,模块化过程管理,模块化企业,模块化规划,集中领导，统筹规划（2）,集中领导，统筹规划（3）, 推行？推动？互动？ 推行：自上而下推行，可有令行禁止的效果，取得巨大效益。但需高层决策、早期决策、预先规划、顶层设计，有一个跨产品族的科学、严密的“设计规则”体系。 推动：自下而上推动，由设计师、标准化工作者通过宣传引起有关方面重视，并在自己的工作中实践。但可能推而不动；有限的实践也只是个体行为，没
5、有全局性的效果。 互动：全员有强烈的模块化意识，上层推行，下层献策，身体力行，共同推动模块化这一战略目标的实现。, 企业模块化工作的全过程,模块化思维,模块化设计,模块化组织管理,共享技术平台,模块化生产线,模块化营销,组织再造,模块化过程管理,模块化企业,模块化规划,集中领导，统筹规划（2）,集中领导、全面规划、统筹安排 模块化是系统性、高技术的群体活动，要付诸实施，必需有战略的眼光、统一的步调，实行集中领导、全面规划、统筹安排。自由发展或控制不严，必将给系统发展带来混乱，延误时机。 目标分析 系统的目的性：目的性是任何系统的重要特性之一，目的决定系统的结构，系统的各要素都是为实现这个目的而
6、服务的。 系统目标的决策：目标是希望实现的系统的未来状态，提出目标是系统决策的第一步。,集中领导，统筹规划（4）,落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念不清： 1）缺乏自觉地确定目标的意识，缺中长期目标或不够具体。 2）目标确定缺乏科学依据，没有实现的可靠措施。 3）由于没有明确的目标，弄不清系统将会成为什么样，决策方案难定，系统发展失去方向。 确定决策目标的难处：目标高于现时状态，需有对目标的深刻理解、战略的眼光和实施的魄力。 在确定模块化目标和决策时，应注意:,集中领导，统筹规划（5）,在确定模块化目标和决策时，应注意: 目标的正确性：以市场为导向。以对市场及相关要素的分析和预测为基础，包
7、括：需求、生产、流通环节及价格、国内外市场变化，以及对自身生产条件、生产能力和企业财务效果的预测。 目标的先进性：是目标生命力的象征。主要是指技术上的先进性。包括新技术的采用和原有技术的新组合。有一定风险，需科学态度和高度责任心。 目标的可行性：对目标的主客观因素进行分析，考虑实现目标的基本途径和对策。通过分析证实目标的可能性（概率）大小。可行性分析结果应拿出几种实施方案。,集中领导，统筹规划（6）,目标的明确性与具体化： 1）目标表述清楚、明晰、单义、正确，只能有一种 理解。目标不统一，就无法统一计划、统一行动。 2）复杂系统决策：开始确定的目标比较笼统、抽象， 随着工作的深入，目标应不断具
8、体化，以便统一 认识，并考虑实现目标的策略和判断其可行性。 3）具体化的方法：目标分解，并使分目标明确化； 总目标与分目标间关系，可用目标结构树表示； 具体化的另一方法是数量化，给出各分目标需达 到的数量界限。,集中领导，统筹规划（7）,目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。在系统思想指导下，形成一个目标体系。 1）既考虑主要目标，也考虑相应的配套目标，使各相关要素协调发展。 2）既考虑近期目标，也考虑长期发展的（分阶段）战略目标。 3）对目标进行层次分析。 模块化体系表的制定：系统目标的分解和具体化。 体系表是模块化体系的直观表达形式 以图表和方框图（和相应文字说明）的形式表达。 体系表内
9、容应全面、配套，结构与层次清楚。,集中领导，统筹规划（8）,模块化体系表的构成：包括以下两种。 模块化对象项目体系表（产品系列型谱）：模块化系统准备应用于哪些产品。 模块系列体系表：模块化系统所应包括的系列模块的品种及规格。 模块化体系表的制定要求： 从“对象项目体系表”开始，对产品族进行分解，经典型化、简化、统一，归并为模块。 按规模不同分为若干层次：子系统级，部件级，要素级。 按通用化程度分为：系统通用，专业通用，专题通用。,集中领导，统筹规划（9）,模块化体系表的结构：可直观表达体系全貌，使体系内的模块协调统一，避免重复、防止遗漏。 纵向结构：表示体系的层次，上一层指导、制约下一层；下一
10、层是上一层结构的组成部分。 横向结构：代表体系表所包括的范围。 由总层次结构方框图和若干对应的子系统层次结构图组成。 全面规划，统一部署 全面规划的必要性：模块化是牵涉到一个企业的产品族及其发展方向的大问题，模块化系统是复杂系统，工作量大、质量要求高，需有全面规划，在统一部署下，才可能有序展开。,集中领导，统筹规划（10）,集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规划。形成由宏模型到微模型的分级规划方案；确定“模块化产品系列型谱”和“模块系列体系表” ；制定系统级和子系统级“接口规范” 。 全面规划要求 规划可分层次进行，上级规划可粗一点，而设计和生产部门的规划则应具体化。 规划与计划相结合：对
11、模块化进程作出部署和实施计划。,集中领导，统筹规划（11）,生产部门应对模块化系统的专业化生产线或“外包”协作等作出统一部署。 设计部门应对模块系列（包括接口规范）和模块化产品系列作出详细的解析和实施计划。 建立控制与协调机构（模块化领导小组）：组建一个权威性的常设机构，负责模块化系统的组织、计划、评审、决策和协调等。,集中领导，统筹规划（12）,模块化的过程管理（1）,模块化的过程及管理（规划阶段的管理已如上所述） 模块化体系的建立 典型结构的形成： 1）在宏模型（设计规则）的指导下，各人（团队）发挥创造性思维，提出具有不同风格和特色的结构方案。 2）对多种方案进行评审，确认其中的一种结构方
12、案，在修改完善后，作为企业的的一种通用模块模式。 模块的研制：对确认的通用模块模式，进行详细设计；制作样机；测试；提交评审；定型。,模块系列实体的形成：按正规生产流程，制造模块，经型式试验、生产定型，进入批量生产。 模块的运用：模块体系建立是投入，用于模块化产品则是产出。 重新列出模块化产品系列型谱。 把改型模块归入派生系列，纳入模块体系表。 把具有通用可能的专用模块纳入模块体系表。 把接口设计经验典型化，归纳上升为规范。 统一和优化系列产品的主要外观特征，形成企业产品形象。 探讨现有模块的改型和更新，提高系统水平。,模块化的过程管理（2）,模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳定性，又有
13、动态性。 系统建立的动态性：有一个形成、发展和完善的过程。 模块运用过程的动态性：个性化、模块化的产品，是一个不断拓展的过程。 系统相对稳定阶段中的动态性：以经常性的“新陈代谢”，淘汰落后、过时、低质量的模块，代之以新模块，以保持系统的活力和先进性，延长模块系统的寿命周期。 系统的更新过程：当系统变得过时、低效，且预研的新系统已定型，可更新换代。新旧系统应能相互兼容，实现平稳过渡。,模块化的过程管理（3）,模块化过程的宏观控制与协调 目的：模块化是复杂系统，干扰因素多，通过控制与协调保证系统的整体性和关联性，使系统内部及与外部因素之间合理联结和配合，使模块化的秩序正常化。 必要性：模块化需有强
14、有力的控制与指导，否则必然会各行其是,使系统变得松散，趋向无序，背离模块化规划的初衷，失掉模块化系统的价值，导致夭折。,模块化的过程管理（4）,建立控制与协调机构： 模块化是系统性、高技术的群体活动。强有力的领导和严密的组织措施是系统成功的组织保证。 组建一个以企业领导为组长的模块化小组，且是权威性的常设机构，负责模块化系统的规划、组织、计划、评审、决策和协调等工作。 系统计划：具有统筹全局的作用。 过程的控制与协调：对过程进行有效管理，使模块化进程畅通无阻，并尽快达到预定的目标。,模块化的过程管理（5）,模块化系统的优化与评价 系统优化：模块化系统的优劣，对企业的效率和效益影响巨大。评审、优
15、化应贯穿模块化全过程，有单项优化、多级优化和系统的综合优化。 系统评价：评价是决策的依据。可分为四大阶段： 1)事前评价：目标和方案。 2)中间评价：研制中是否需变更目标。 3)事后评价：投入使用后的经济效益、技术和社会效益。 4)跟踪评价：（研究系统的真实波及效果）。,模块化的过程管理（6）,模块化概念在现代管理中的运用 系统分解组合法：把系统任务分解为模块，组合模块实现目标。 “黑箱”管理法：把工作团队视为黑箱。 任务：确立黑箱；考察黑箱；控制黑箱。 管理模块接口（输入、输出）。出现问题时，如黑箱“设计”无误；则将“黑箱” 变成“灰箱”或 “白箱”，进行干予。 “木桶原理” ：短木板决定水
16、平，任务是发现和加高短木板。,模块化的过程管理（7）,模块化的技术和产销管理(1),模块化的技术管理 技术组织工作： 制定规划和计划，确定模块化阶段划分和任务，组织专家小组，组织部门间的分工合作等。 市场分析和预测，组织技术攻关和试验，确定新的模块化课题，组织技术评审和对各阶段技术文件的审查。 技术协调：在模块化系统形成和运用过程中，会出现一些新的问题和矛盾，需对模块化系统和接口参数进行“自上而下”的协调和“自下而上”的反馈协调。既有上下层次间的纵向协调，也有模块间的横向协调。,模块的接口控制：优先选用标准接口；据产品特点自行定义通用接口；选用兼容接口，为功能扩展预留接口。 标准化管理 标准化人员参加模块化
