《业务流程管理讲座》ppt课件

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1、由一道奥数题想到的 妈妈早上起床，穿衣服要用2分钟，洗漱要用5分钟，做早餐要用10分钟，烧开水要用5分钟，洗衣服要用37分钟（用洗衣机洗），晾衣服要用5分钟，吃早餐要用10分钟。请问妈妈早上起来要用多长时间才能出门上班？,用时为44分钟。,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,1.

2、1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.1 流程的定义,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,H达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,L斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,J约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互

3、作用的活动。,1.1 流程的定义,输入资源,输出结果,流程活动,相互作用,我满意，是因为流程为我创造了价值,流程定义的要素,顾客,流程的定义三个基本要素： 输入资源、活动、输出结果 “流程”的定义六个要素 输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。,思考： 有些企业把自己的流程改进工作称为“以市场为导向、以客户为中心的流程改进”，表述是否恰当而简洁呢？,1.1 流程的定义,流程具有以下特点： 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 结构性,有明确的输出（目标或任务）,包含于任何事物或行为中,1.1 流程的定义,至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,由一个活动到

4、另一个活动，按照一定的时序关系徐徐展开。,组成流程的活动本身也可以是一个流程,流程的结构可以有多种表现形式，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,1.2 企业流程的分类,企业的经营管理有三个层次： （1）战略计划层，为企业的最高层，主要工作为企业目际的设定和为实现目标所实施的资源配置； （2）管理控制层，即中间管理层，是为实现企业目标有效地利用资源的具体过程； （3）操作控制层，即下层管理层，是为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程。,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.2 企业流程的分类,企业的工作内容分为三大

5、部分：做什么（what）、怎样做（how）和绩效评价（performance evaluation）。 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。,价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则,人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等,市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程，质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。,经营流程、管理流程和业务流程之间的关系,经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1

6、企业流程概述,1.3 企业流程的本质,企业要做什么事情（what），取决于能否拥有或者是否可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做。）如果拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法（how）必然受所配置资源的约束，并且，事情的成果取决于资源配置的优劣，这就是企业资源规划的本质及意义。在所配置资源的平台上，企业要做此事情的方法表现为所有的企业流程。,1.3 企业流程的本质,企业流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的知识、经验和所有资源配置的具体结果。企业流程显现了为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等的逻辑关系）指导和现有的资源条件

7、下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。,1.3 企业流程的本质,企业价值、目标、资源配置与业务流程关系,企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2 流程管理与其他管理,

8、2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系,ISO9000强调“做了的一定要写，写了的一定要做”，能够起到一种很好的管理规范作用,ISO9000,流程的建立和改进过程,ISO9000质量体系与流程管理相互穿插，持续进行，从而实现企业管理的台阶式提升,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.2 流程管理与其他管理的关系,都从某一个层面切入，有各

9、自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。,管理丛林,TOC “瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少。形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程（TP）等工具,TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具,BPM从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。,2.2 流程管理与其他管理的关系,BPM是一个长期持续改进的过程。用四个字来概括，就是“点面结合”。所谓“面”，

10、就是流程管理体系的整体建设，包括了认识流程、建立流程、运作流程。所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升，包括了优化流程和E化流程。,流程管理从“面点面”的循环，即“流程管理全面体系建设流程管理亮点优化提升流程管理全面体系建设”,2.2 流程管理与其他管理的关系,流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功达成使命,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需

11、要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.1 流程管理的对立面,亚当斯密1776年出版的国富论中，提出了生产经济学的概念和专业化协作、劳动分工的经济效益理论。这套思想历经19到20世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。,19世纪末20世纪初，泰勒将亚当斯密的思想运用到对工人劳动的管理上，用标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，从而使生产率大为提高。,亨利福特在汽车装配工序中将分工进一步细化，放弃了“一人一车”，将生产过程拆开，设计出世界上第

12、一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。,通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理上，将管理人员依专业组合在各个职能部门之中，建立了面向“职能分工”的管理。,2.3.1 流程管理的对立面,二次世界大战后，人们对物质的需求迅速增加，企业也只关注于产量、成本、增长与控制。企业生产规模的不断扩大，要求有更严密的预算、计划等管理体系。因而企业逐步建立起一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的集权控制模式，即“科层式”管理模式。,2.3.1 流程管理的对立面,我是上级的上级,我们是上级,我们是下级,层级结构之所以形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模

13、扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，形成金字塔结构。,2.3.1 流程管理的对立面,一个制造企业的典型的按职能部门划分的管理控制模式,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.2 科层制管理的特点,“科层制”管理模式具有以下优点： 部门层级清楚，分工明确，各司其职； 分工细致，专业化人才，员工只需短期培训； 易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作； 便于

14、手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。,科层制给企业管理带来的弊端： 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了企业大量的精力。 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。,2

15、.3.2 科层制管理的特点,科层制给企业管理带来的弊端： 员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，却忘了企业的真正生存目的是什么。,2.3.2 科层制管理的特点,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代

16、发展的需要,“科层制”管理模式中的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍，主要可以概括为以下几个方面： 对外多点接触，缺乏横向协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展； “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大； 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。,2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,思考：,流程和组织之间的关系可以表述为： 流程决定组织，而不是组织决定流程。,2.4 流程与组织,2.4 流程与组织,第一点，“金字塔”到“扁平化”是否是一个趋势呢？,机构精简、人员精干、流程高效,机构臃肿、人员冗余、流程低效,2.4 流程与组织,“有利环境”和“不利环境”的对比,2.4 流程与组织,第一点，“金字塔”到“扁平化”是否是一个