如何做一个优秀总经理1

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1、如何做一个优秀总经理,主讲人：徐泽君,如何做一个优秀总经理,一、履行总经理的主要职责 二、把握四大关键 （一）机制：企业的核心命脉 （二）势：大势所趋、趁势而上、经商70%靠气势、30%靠运气。,（三）印象（产品印象策略） 企业存在顾客心理的一个印象，经营企业就是要经营顾客清晰、持续的印象。 （四）理念,三、明确总经理的层次及把握管理活动三个层次 四、运用十二大管理要点 （一）领导者应舍私利、断私欲、行正道 （二）信任而不放任 （三）用人要疑，疑人要用 （四）放手而不放松监督 （五）身教重于言传,（六）培养重于培训 （七）用人多多益善，用将越精越好（管理 度），学会识别将与兵 （八）定目标，压

2、担子，奖果子，打板子，关心，关爱，培养，手把手教 （九）发挥自己的强项，弥补自己的弱项，提升 自己的综合领导力,（十）创造性思维，创造性工作，（建立在科学的预测前提下） （十一）注重典型带动，坚决避免平均主义 （十二）在公司明确倡导什么，反对什么 （十三）追求团队管理的最高境界：六和敬 （十四）设计愿景、描述愿景、不断总结、以愿景引领全体职工不断向前,一、履行总经理的主要职责 归纳为“建班子、定战略、带队伍”。 一）、建班子 要搞好一个企业，首先要有一个好的领导班子。 班子建设一般出现三种情况： 没建好有两种情况 ：一种是“1+1;1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则

3、纠纷和产生宗派。,第二种是“1+12”。,如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？（防止第一种情况出现） 核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。,为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。,如何 实现“1+12”？ （“建班子”主要指的是班子里边

4、没有宗派，没有无原则纠纷的时候，积极性怎么调动。调动班子成员的积极性？） 主要要做到三点：,第一点是他工作的责、权、利要明确。给他个舞台，他做什么事要明确。他做这件事同你的总体战略是什么关系，要清楚。你给他什么资源，也要说的很清楚。仅有这一点还不够，还要有一套规则，按照规则来制定责、权、利。这个规则要大家认可。,第二点解决建班子的三大难题 根据我的体会，建班子中有两点不好处理。 一是班子成员不合格如何撤换？ 关于撤换有两条要把握。第一条是进班子的人的条件，德才兼备当然最好，如果没有这样理想的人，那也要以德为主。因为企业要不断发展的，班子要调整是正常的。如果道德不好的人，不以企业利益为重的人进班

5、子以后搞宗派，拉帮结伙，弄得你换都换不出去，那将会影响一个企业的命运。所以，第一是德才兼备，以德为主。,二是意见不一致怎么解决？ 1、 就是要把话放到桌面上。有话当面讲，坚决不允许背后搞小动作。 2、如何对待不同意见。比如一个班子里边对某些问题的看法和意见不一致，事情又挺重大，怎么来解决？我们的做法就是先谈原则，先把这个具体问题放一放，而大家先从原则谈起，因为大家最根本的目标是以企业的利益为最高利益。有了这个原则以后，我们再谈具体问题如何解决。原则问题上大家意见一致了，基本上统一了意见，对具体问题的分歧就好解决了。,三是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先

6、集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。,第三点 是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。,二）、定战略 任何一个企业，首先必须明确自己的市场定位，确立自己的发展战略。 我认为，一般应该有这样几个步骤。 第一步是要有一个发展远景目标：到底你长远要干嘛？ 第二步就是所谓中长期目标。主要

7、包括固定资产、销售收入、利税、计划达到的额度和比前期增长的幅度等。,第三步有一个实现目标的发展战略路线，即做什么和不做什么。战略路线的设计有四个方面的因素要考虑：第一，周边环境、所在地区、整个世界的政治、经济、社会各方面的环境。第二，行业发展的规律和状况。第三，竞争对手情况。第四，企业内部的资源状况，如市场开拓能力、产品或技术开发能力、生产组织等。,第四步，就是确定短期目标。定当年目标或者季度目标，然后再定具体步骤。这样综合起来就会得到一个很可靠的实施方案。绝不是纸上谈兵， 编出来给人家看。而是实实在在的实施步骤。 第五步，还要进行适当调整。定了路线以后，大的方向就不会乱改，但局部会有不停的调

8、整，这就是我们定战略的思考的做法。,“战略定义”：通往最终目标的规划蓝图为满意划上一个句号，战略不是5年也不是十年，是通往最终的目标规划，3-5年是计划。有战略则走过路过不会错过,有了战略才有资格谈取舍！ 战术定义：实现战略的线路图小的阶段战略。,战略功能：对外吸引资源，对内凝聚资源。 战略方针：一贯的做法 当今浮澡世界有几人坚守住自己一贯的做法，死都是自己搞死！ 战略根基：大、强、专、精,战略定位：如何能够长久（如何不死） 1、有愿景：愿景分精神层面，物质层面 ，精神层面是长久的，所以战略定位要重视精神层面，愿景长久，不可验证。 2、名言正顺。塑造一个愿景，向别人证明你有什么资格带大家，这个

9、时候要给自己编个故事，确保名正言顺。,3 、战略口号：广告语 说给别人听 激发行业欲望 激发责任感 激发羞耻感 博得同情 符合2条全国 第一 3 条世界第一 5条是政党口号,战略根本： 所有的一切在于人，自然的资源在于人，一切一切的根源、根本在于人。 根基：为别人提供有价值的服务。要打建一个长期的根基。 源头：来自于顾客真正的需求，快乐。持续 给予顾客快乐。 企业文化：打造一个员工心归宿的房子叫企业文化。 企业家：思考力； 团队：执行力。 真正的战略 科学在帝王学、道德经里面。,三）、带队伍 要做好3件事：1、是如何充分调动员工的积极性；2、是如何提高员工能力和素质；3、是如何使机器有序、协调

10、、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。 解决六个问题： 1是组织结构。,2是规章制度。企业的规章，我只想说明一点，组建初期很简单，比如有一条不许贪污，任何人不许利用职权谋取个人私利。但是说到一定做到，要有一系列监督检查措施跟上，保证这一条能落实，一旦发现，坚决按章办事，决不姑息，决不手软。 3是利益激励。由于企业的情况不同，当前激励的方式是多种多样的。我们赞成企业在工资管理上要体现效率优先，按劳分配兼顾公平的原则，用分配的杠杆调动员工的积极性。,4是企业文化。 让员工明确企业反对什么、倡导什么、追求什么。 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们

11、的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： ,1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？,企业文化有很多丰富生动的内涵，决不只是表面上的形象包装。最突出的一条就是把每个人的发展目标和企业的总目标结合在一起。 对员工进行品格训练，应从养成好的习惯开始，点滴训练，日久积累不可求一日大变。成功的企业经验千篇一律，不成功的企业教训各不相同。道理就在于“德”的一致性；都是使命感、事业心；而非德之举，则各有所需，各有招法，难防难养也。,5是人才培养。企业中每位员工都时刻处

12、在成长的过程中，企业不应只着眼于如何用人，更要注重培养人，这是两个不可分割的整体。再好的人也需要在特定的企业环境和文化氛围中提升，在挖掘、培养、积累、使用、调动等环节上，给予最大程度的重视。企业重要的责任之一是培养人才。企业要在“高素质好效益提高素质更好效益”的良性循环的路上走下去。,我认为：员工如果忠于企业的事业。领导想到的他能做到，领导想不到的他也能做到，这就大不一样了。成功的领导者最成功的地方，就是他能够把许多平凡的人组成一个不平凡的团队。 不拘一格降人才,6是管理哲学。中国文化有三大思想来源，就是道家、儒家和法家。道家主张“无为而治”，是说应该尊重客观规律，而不要人为干涉。儒家则信仰“

13、人之初，性本善”，因此它强调教育和感化。而法家相反，认为“人之初，性本恶”，所以强调惩戒。,那么，基于此，企业的高层主管要以道家思想来管理，要会发现并顺应客观规律。 企业的中层主管要以儒家思想来管理，要重在启发和教化。 企业的基层主管要以法家思想来管理，要铁面无私，照章办事。这其中决不能倒置。假如高层领导按法家的思想来治理企业，一定会出现“一言堂”。,二、把握四大关键 （一）机制：企业的核心命脉 “机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和动作原理.。 生物学和医学通过类比借用此词,表示有机体内发生的生理或病理变化时，各器官之间相互联系、作用和调节的方式。,将“机制”一词引入经济学的研究，用“

14、经济机制”一词来表示一定经济机体内，各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。,机制是以什么为载体的呢?或者说是通过什么形 式建立,依靠什么实现的呢? 机制的建立,一靠体制,二靠制度。 体制,主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置; 制度,广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及 任何组织内部的规章制度。也可以说,通过与之相 应的体制和制度的建立(或者变革),机制在实践中才 能得到体现。,所有创新命脉就是机制的创新。 知道机制的人是成熟的人，有智慧的人！ 老板的思维机制： 不是企业有没有缺点，不是犯多少错。 核心在于犯错误赔多少钱，没犯错赚多少钱。,1、分配机制 1)家庭化主要家庭成员都持有

15、法律股份 “干活时把家人当家人，分钱时把家人当外人” “只要财富有一定剩余，亲人之间是社会关系，不是血缘关系。朋友之间也亦如此！” 2)合作化 a初始合作 b半路合作 “成大业者就在于跟谁合作，什么时候合作，怎么合作。”,家族化、合作化操作核心： a可以不分层次，在各个层次都有咱们的人 b必须是一个一个进入，一步一步进入。 C合作必须要拿钱，家人尽量不要拿钱。 d必须明确退出机制,老板跟员工，员工跟员工，老板和社会，老板和股东，老板和同行业，核心是契约关系。 什么是契？就是时机当下的现实！ 什么是约？就是平等 3)期权化： 4）分红化：每个人必须有 5）特殊奖励化：必须是优秀人才,2、薪酬机制

16、 核心：“让一部分人先富起来！” “榜样的力量是无穷的！” 平衡就是死亡 ！,3、内部操作机制：顾客理论 1）每个部门要都像市场部对待顾客一样的心态和行动。 2）每个部门立刻找到自己的顾客是谁，围绕顾客转，顾客不满意换人。 例：文员的顾客是谁？ 财务的顾客是谁？ 设计部的顾客是谁？,大的老板不给客户吃饭！他的客户是内部员工。 3）由他的顾客来考核他！ 由谁当设计总监？ 老板学习就像打仗，花很多时间酝酿感觉，然后时机成熟，一点顿悟。,4、联盟机制 1）紧密联盟：统一品牌，独立核算，独立经营，共同资源。 紧密联盟的操作核心： a是竞争的结果，单独活不了，如欧盟。 b必须一个一个联盟。 c必须你亲自操作。 d必须有一个领袖。 e明确责任义务,2）半紧密联盟独立品牌、独立核算、独立经营、互用资源。 操作核心：我的顾客是谁的顾客？谁的顾客是我的顾客？ 打球需手感，踢球需要脚感，经商需要商感 。 行走商场的心态市场、经济本质是交易交