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1、引例,马拉松冠军的故事,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧
2、迷惑不解。 10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,启示,销售工作就像是在啃一块“硬骨头”，销售计划制订首
3、先是需要制订长期目标的达成方案，然后根据目标分段执行，由各个项目计划的滚动执行，以确保长期计划的达成。每个销售人员更要明白：每天每次只要迈出一小步，坚持下去，成功则离你越来越近。 制订计划是销售管理的起点，是企业直接实现销售收人的一连串过程的安排，成功的销售活动源于完善的销售计划。销售管理过程实质就是销售计划制订、实施和评估的控制过程。销售计划主要涉及根据环境因素进行销售预测、设定销售目标、编制销售配额、制订销售预算、建立销售组织、设计销售区域和销售渠道等方面。,第一节 销售计划概述,概述,一,销售计划含义,计划是对未来活动的事先安排，是管理者将已经确定的愿景、目标与组织的具体日常活动、组织的
4、资源配置等战略目标所需要的方向制定一致的过程。经过这一过程最终形成的组织计划详细说明了组织的目标以及管理者为实现这些目标所要采取的行动方案。 销售计划是指企业根据历史销售记录和已有的销售合同，综合考虑企业的发展和现实的市场情况制定的针对部门、人员的关于任何时间范围的销售指标（数量或金额），企业以此为龙头来指导相应的生产作业计划、采购计划、资金筹措计划以及相应的其他计划安排和实施。,概述,二,销售计划的内容,表14-1 销售计划工作的内容,销售计划的内容可以概括为“5W2H”+“一个前提”+“应变措施”，销售计划必须能清楚地确定和描述这些内容。销售计划工作的内容如表141所示。,概述,三,销售计
5、划的性质,目的性,A,效率性,D,主导性,B,灵活性,E,普遍性,C,销售计划制定的程序,第二节,制定的程序,三一,分析营销现状,（一）市场营销环境分析,企业的营销环境,微观环境因素,是指与企业紧密联系，直接影响企业营销能力的各种参与力量。这些参与力量包括企业的供应商、中间商、目标客户、竞争对手以及影响营销管理决策的企业内部各个组织单位。,宏观环境因素,是影响企业微观环境的巨大社会力量，包括经济、政治、法律、人口、科学技术、社会文化及地理区域等多方面的因素；微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境主要以影响微观环境来间接影响和制约企业的市场营销活动。,企业要正确分析各个环境要素，可
6、以充分利用外部资源，把握有利时机，避免各种风险的出现。通过对整体环境进行分析后，企业就可以知道整个行业内部的动态，从而可以测算出行业需求的预测值。,制定的程序,三一,分析营销现状,（二）竞争对手分析,对竞争对手分析要求首先识别竞争对手，并不是所有的竞争参与者都是企业的竞争对手的。只有那些有实力与企业抗衡的竞争参与者才是企业的竞争对手。,企业要识别和判断竞争对手的目标，因为目标决定着行动，了解竞争对手的目标，就可以知道竞争对手是否满足目前状况，就可以知道竞争对手的一些竞争反应。,B,企业要确认竞争对手的战略。通过竞争对手的战略可以知道竞争对手在做什么以及将来会做什么，从而可以提前做出应对策略。,
7、C,评估竞争对手的优势和劣势。通过分析竞争对手的优势和劣势，企业可以知道竞争对手的真正竞争力，可以做好充分的应对措施。,D,评估竞争对手的优势和劣势。通过分析竞争对手的优势和劣势，企业可以知道竞争对手的真正竞争力，可以做好充分的应对措施。,D,A,制定的程序,三一,分析营销现状,（三）预测企业的销售额,在上面两个步骤都分析完之后，企业可以根据自己在市场上的实力及行业状况，预测出企业的销售额有多大，这为制定销售目标打下基础。企业销售额的预测方法在后面一节将具体介绍。,制定的程序,三,制定销售策略,01,04,02,03,产品策略,定价策略,渠道策略,促销策略的销售渠道,制定的程序,四,编制销售计
8、划,企业相关部门综合评价营销部门所提出的销售方案，从多个角度进行讨论，权衡利弊，形成最终的销售策略方案。各销售部门根据总的销售目标、分配的销售额以及销售策略方案，编制各部门的销售计划，之后上报给销售的总负责人。然后，销售的总负责人把各部门的销售计划进行汇总，经过统一、反复的讨论、协调，结合企业的营销战略，最后形成企业总的销售计划。,制定的程序,五,制订销售计划行动方案,销售计划的执行是将计划转化为具体行动方案的过程，也就是调动企业的全部资源投入到日常的销售活动中去，一个好的计划必须落地才能给企业带来销售额的提升，如果没有好的组织安排和实施，是不可能有效的。所以，在总的销售计划制定出来以后，应该
9、制订每个部门具体的行动方案。 制订具体行动方案时要明确：具体行动方案要分解成几个步骤；每个步骤之间应该有明确的关系次序等；要标明每个步骤的负责人及所需要的资源；注明每个步骤完成的时间区间。同时在具体的行动方案里，尽量说明与行动方案有关的一些数据，如广告费用是多少、总的活动预算是多少、企业目前的市场占有率是多少等。,制定的程序,五,对销售计划进行指导和控制,3采取相应的控制指标,1对销售计划进行培训,2建立执行的规章制度,第三节,销售目标管理,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（一）确定销售目标,销售目标包括年度、月度销售目标。具体分为：,1销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出
10、货额或量计算。,2销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。,3销售利润目标,4其他目标,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（二）分解销售目标,目标要进行日点检,A,B,C,E,注意五个方面,D,分解目标要高于下达的目标,保证分解目标既有挑战性，又有可执行性,便于控制管理,分解到每一天,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（三）签订销售目标责任书,1,在规定的时间内完成。举例，某企业每年12月31日前，销售管理部确定各区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，
11、并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。,2,销售目标要进行具体确认。举例：某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。,3,目标责任书签署。举例：某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（四）审核、审批销售目标,3,4,1,2,例如某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，
12、并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。,审批时限,例如某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月区域月度费用计划表回传至各区域，同时将各区域的下月月度任务分解表送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。,销售目标内部要求,例如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。,限定目标分解表等报表时间,例如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。,
13、按照标准上报报表,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（五）评估检讨销售目标,1销售目标进度上报,3达成率统计,5.销售目标评估,4.财务检核,2.销售目标总结报告,目标管理,一,销售目标管理的步骤,（六）考核销售目标,05,06,01,02,03,04,达成率考核 例如某企业规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。,费用率考核 例如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标
14、严重，则予以免职。,销售目标完成率超标考核 例如某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。,销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。,销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。,财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。,目标管理,一,销售目标值的确定方法,根据销售 增长率确定,根据市场 占有率确定,根据市场 增长率确定,根据损益 平衡点公式确定,根据损益 平衡点公式确定,根据消费者 购买力确定,根据销售 人员确定,第四节,销售预测,一,销售预测,
