《部门经理提升班》ppt课件

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1、部门经理提升班-1,一、有效激励 二、授权与教练下属 三、解决问题的思路和方法,一、有效激励 什么是激励,激励的定义： 激励首先要了解员工的需要和愿望，利用需要和愿望作为一个杠杆，使其能够自动、自发工作的一种方法。 罗森塔尔“皮格马利翁效应” 结果会向想象的方向发展 打土豪，分田地 表演大师的激励,一、有效激励 测验：工作动机调查,一、有效激励 员工的士气为何低落,士气低落的表现 工作无精打采 经常迟到或早退 有时打发牢骚和抱怨 不主动更快更好的完成工作 经常拖延、推迟工作 。,一、有效激励 员工的士气为何低落,士气低落的原因 需求长期得不到满足 控制过严 目标问题 老挨批,一、有效激励 打开

2、心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，由其是对上司说出他的需求 大多数人，喜欢委婉的表现自己的想法 有些人，不能准确的表达自己的需求和动机 主管自己在思维方面的“习惯定式” 以为别人也想当官 一次要加薪，以为以后也希望加薪 以为高层次的激励有段对下属没用,一、有效激励 满足好员工的需求,相信我，对我有期望 我有完成工作所需要的器具 我出色的工作得到了表扬和关心 我的意见有人听取 我在工作中有机会学习和成长 盖洛普的Q12理论,一、有效激励 几种常用的激励理论,马洛斯的需求层次理论 “胡萝卜”“大棒” 波特劳勒期望激励理论 弗隆期望激励理论（期权、生涯规划） 麦麦戈莱伦的成就激励理论（不同

3、人生：因人而异） 亚当斯的公平激励理论（霍桑试验：社会人） 贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）,一、有效激励 马斯洛的需求层次理论,衣食住行性等维持生存的基本需要,失业、医疗、养老保障、安全,人机关系、团体、友谊、爱与被爱,自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏识、被表扬,成就、发挥才智、实现个人价值,一、有效激励 马斯洛的需求层次理论解释,1、已经满足的需求，不再是激励因素； 2、人们的需求往往是复杂的，不是单一层次的； 3、通常情况下，较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才有活力； 4、满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。,一、有效激励 马斯洛的需求层次理论应用,

4、1、依据下属需求所处的层面来选择对应的激励方式； 2、当下属一种需求满足后，这个需求被另一个需求代替； 3、（通常情况下）层次高的人在高层次要求的多，相反，层次低的人在低层次需求上要求的多。 4、在低层次的需求方面尽量不要让员工有不满意，在高层次需求方面尽可能让员工满意。,一、有效激励 “胡萝卜”+“大棒”,X理论：假设人本身是恶的 X理论认为：较低层次的需求支配着个人的 行为，因此需要“大棒”政策； 通常的做法：独裁、控制、高压、苛刻 Y理论：假设人本身是有能动性的 Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为， 因此需要“胡萝卜”政策 通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏、团队,一、有效激励

5、波特-劳勒期望激励理论,1、期望与努力 2、努力与绩效 3、绩效与奖励 4、奖励与满意 5、满意与期望,一、有效激励 波特-劳勒期望激励理论,1、要了解员工的期望，并不断调整员工的期望，适时地将那些不合时宜的期望转化为可实现具有激励作用的期望； 2、依据期望设定目标，然后帮助下属实现目标，之后配以公平、具有竞争力的对应激励机制； 3、检查员工期望与目标实现的现状，重新设定新的期望与目标。,一、有效激励 弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。 M=E x V M:动机 E:期望 V:效价、成就,一、有效激励 亚当斯的公平激励理论,我的付

6、出 他人付出 我的收入 他人收入 出现不公平，员工可能会： 抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,一、有效激励 贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素：会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。 维持因素：能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,一、有效激励 贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,满意,维持因素,公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 保障,消除不满意,一、有效激励 贺茨伯格的双因素激励理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意 启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持

7、因素上,我希望看到飞出来的木屑,一、有效激励 激励的原则,公平原则 特定目标（职责）与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 及时原则 表扬无间隔,一、有效激励 激励的原则,清晰原则 激励对象是谁 激励标准是什么 激励具体内容 激励透明度及共识性 激励一些实施细则 刚性原则 激励只能上，不能下，一旦下降以往的激励效果也将失去作用； 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了； 激励是有实效性的； 激励力度只能是由小到大，由弱到强,一、有效激励 常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信

8、任、意外、惊喜等等 创造良好的工作气氛，信任别人 团队激励 为员工洗脚的CEO，每天去传播福音的不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚,部门经理提升班-1,一、有效激励 二、授权与教练下属 三、解决问题的思路和方法,二、授权与教练下属 关于授权的几个问题,1、你希望各层级多授权还是少授权？ 与公司的战略一致 2、授权后授权人要不要有责任？要 3、授权后要不要对被授权人进行监督？要 4、授权是不是将自己不喜欢的工作授权出去？不是 5、授权是不是将自己喜欢的工作不授权出去？不是 6、因职授权VS因人授权的关系？因人授权大于因职授权,二、授权与教练下属 关于授权的几个问题,7、授权可以隔级授

9、权？不能 8、对风险和难度比较大的工作，能否授权？可以，根据下属能力，做好关键点监督 9、对被授权人来讲，权利和责任要不要对等？要 10、授权是对下属的恩赐吗？不是 11、对即将出现问题的工作，要不要授权出去？不要,二、授权与教练下属 什么是授权,授权是一种权力分工，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步 领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。 授权是一种各负其责的民主领导方式。 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、财、物等资源动用的权利。 授权同时应当决定工作标准。,二、授权与教练下属 授权有什么好处,对授权人好处 摆脱琐碎事，缓解工作压力。 有时间学习 节

10、省时间，集中精力做20%重要的事。 缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率。 分级而治 是团队效率提高,对被授权人好处 培训下属能力和士气 考察和提升下属的能力和品质，有利于选拔人才 有利于改善上下级之间关系 下属责、权清晰 发挥下属特长，让闲人忙起来，使工作结果更好,二、授权与教练下属 授权有什么坏处,被授权人滥用职权 使授权工作走样、甚至结果很糟糕 人或事失控 使下属压力过大或自我感觉太好 容易使授权人推卸责任,二、授权与教练下属 授权的三个原则,1、权责一致的原则 责任大于权利：做不出事情来 权利大于责任：滋生强权或腐败 2、适度授权原则 第一级、指挥式：按照命令和指示工作 第二级、批准

11、式：获得上司批准后工作 第三级、把关式：关键环节请示批准 第四级、追踪式：先斩后奏 第五级、委托式：关注结果,二、授权与教练下属 授权的三个原则,3、因人、因时、因事而异授权的原则 “什么职受什么权”现象产生的原因： 受组织层级和权利金字塔的影响 很多权限已经书面化，标准化 表示“一碗水端平”，不会产生矛盾 比较容易操作 任职人的能力与权力的大小有直接影响，通常的误区认为： 在其职，就一定会干 若能力不行，就不应该授权,二、授权与教练下属 授权的三个原则,按照员工发展的阶段授权,意愿,能力,能力低、意愿高 指挥式、批准式,部分能力、意愿低 批准式、把关式,能力高、变动的意愿 把关式、追踪式,能

12、力高、意愿高 追踪式、委托式,二、授权与教练下属 授权的4种类型,必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作,二、授权与教练下属 授权的4种类型,1、必须授权的工作 下属能做好或专业性更强的工作 经常重复的工作 无风险或风险较低的工作 非生产性的工作,二、授权与教练下属 授权的4种类型,2、应该授权的工作 在上司的教练或培训下、基本掌握了此项技能 过去没有做过，但有挑战性，且风险不大 有风险，但可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点,二、授权与教练下属 授权的4种类型,3、可以授权的工作 一般由中层经理自己做的 难度较大，需要能力较高的 能锻炼下属的

13、责任重大，要勇于担当 培养人、发现人的重要方式,二、授权与教练下属 授权的4种类型,4、不应授权的工作 需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人事方面（人员的甄选、考试、奖惩） 重要的财权或签字权,二、授权与教练下属 有效授权的七个步骤,第一步、选定需要授权的工作 第二步、选定能够胜任工作的人 第三步、确定授权工作的时间、条件和方法 第四步、制定一个确切的授权计划 第五步、授权工作（尽量面对面授权） 第六步、检查下属的工作进展情况 第七步、检查和评价授权工作系统,二、授权与教练下属 什么是教练,教练是一种教学相长的互动关系，因为教练有如一面镜子，以教练的技巧反映出对方（

14、或自己）的心态，是对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，以令对方及时调整心态和方法，认清目标，以最佳的状态创造成果。 企业的原作主要是两方面“人”和“事”，教练技术的出发点就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好！,二、授权与教练下属 教练性组织,上层领导亲自教导、培训次一层的领导人，次一层的领导人也亲自教导、培训更次一层的领导人，这种领导人培养领导人的组织形态就是“教练型组织” 教练技术的产生：从心态上接受下属，相信下属 培训能增加（22%）的生产力 培训加教练能增加（88%）的生产力 在所有实行“教练”制度的公司中，77%的企业认为，采取有系统的教练，能降低员工的流失率及改

15、善整体表现，同时提升企业效益。,二、授权与教练下属 教练的机会和场合,教练是一对一的； 教练是针对某个人具体问题的 当员工违反规定时 当员工表现与标准存在明显差异时 在问题产生前的预防性措施 当对抗和骚扰放生以后 在工作现场，无固定时间，随时随地随人随事 不足+意愿=教练的最好时机,二、授权与教练下属 教练下属的八个要点,要点一：言传身教（比下属有能力） 要点二：目的明确协助下属学习（授人以渔） 要点三：协助下属解决特定的问题（补短板） 要点四：直接运用在工作上 要点五：慧眼识人 要点六：了解下属在辅导方面的需求 要点七：因人而异，因事而异，因时而异 要点八：准确了解下属的心理、意愿及水平,二

16、、授权与教练下属 教练的四种方法,我示范，你观察 我指导，你试做 你试做，我指导 你汇报，我跟踪 两个原则：教练必须是专业的，方法必须是正确的,部门经理提升班-1,一、有效激励 二、授权与教练下属 三、解决问题的思路和方法,三、解决问题的思路和方法 解决问题的方法,第一步，界定问题 第二步，设定目标 第三步，寻找关键驱动因素 第四步，找到解决问题的各种途径 第五步，加强协作与沟通 第六步，排除障碍后执行,三、解决问题的思路和方法 什么是问题,导致与预期目标或标准出现偏差的障碍、情况或现象，我们称为问题。 问题之所以是问题的原因 1、问题没有被人发现 2、发现了可能没有人提出来 3、提出来有可能被回避了 4、我们没有能力或不知道如何去解决 5、提问题的人不重要，不被重视,三、解决问题的思路和方法 必须记住的三句话,1、以事实为基础 2、严格的结构化：逻辑树 3、以假设为导向,三、解决问题的思路和方法 以事实为基础,解决问题是从事实入手的，要解决问题必须有足够的事实材料对问题进行说明。 事实弥补了人们直觉和仅凭经验判断方面的错