《招聘与面试技巧肖》ppt课件

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1、招聘与面试技巧,招聘与面试技巧,Recruit & Interview Skills,By Roger/肖永周,学习本课程的目的,提高招聘效率与质量 做一个专业的考官 维护公司形象,Content,人才甄选的流程 招聘渠道的拓展 招聘信息的发布 行为面试技术 结构化面试步骤 专业面试的技术 面试中的误区,人才的甄选,招聘的好处,收集一线资料，了解公司竞争优势 创建文化多样性的队伍,招聘的依据,职位分析 职位评估,招聘渠道的拓展,平面媒体 网络（公司的、公众的、专业的） 现场招聘会 职业介绍所、猎头公司 推荐 内部招（竞）聘 返聘 劳务派遣 借调 其他,招聘信息发布,拟一份有吸引力的招聘广告 如

2、何写一分具有吸引力的职业导向型广告 好的标题 醒目的字体 注重人才的激励需求学习、工作和成长机会。 信息具体（岗位职责、任职资格） 信息对称（让应聘者一眼明白） 有技巧的夸张（人数、待遇、企业发展、员工发展） 提前发布,选才的作用,选才如何带给公司竞争优势 提高生产率 节省培训费用 人力成本岗位工资+岗位工资34 招聘中的以人为本 核心职位先让内部员工知道（3-7天） 外部招聘把员工推荐作为首选,选才是选最适合的人, 有能力不愿做，哀莫过于心死 想做不能做，心有余而力不足,适材适所,胜任工作,适应环境,能做,想做,绩效,能力,意愿,选才的方式,顺序性选才 由低往高，能早点去除不合格的人，省老板

3、时间（应聘者很多时用） 系列化面试 没有一个部门能单独作决定，需要几个部门分别面试，然后一块决定。面试前就要跟候选人说好需要多少轮面试，多少时间，以便候选人等。（适用于需要沟通的职位） 小组面试 一组经理从多方面测试得出的结果。对候选人压力大（适合需要这种工作场景，需要承受压力的人）,人力资源部与用人部门分工（招聘）,人力资源部 发布招聘信息 设计流程与表格 参与面试 实施心理测评 取证 参与雇佣决策 给经理培训和咨询,用人部门 辩认需求 确定所需的能力 面试并评估候选人 直接作雇佣决定,五种面试者风格,四种面试方式,直觉式,程序式,以工作为导向,以人为导向,直觉式的面试,交谈式的面试,以特质

4、为基础的面试,以行为为基础的面试,直觉式的面试 （Gut feel interviews）,不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问题。 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节影响，如年龄、打扮等。,交谈式的面试 （Conversational interviews）,非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开。 随意交谈，事先无问题清单。 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况。 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要求非常高。,

5、以特质为基础的面试 （ Trait interviews),测试适应性、创造性、内驱力等个性特征。 高度结构化的面试题目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关的技能。 如辅之以个性测试，效果更好。 需要专业化训练。,以行为为基础的面试 （Behavior-based interviews）,结构化的，高度关注具体的工作。 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的，没有固定答案的问题。,预测未来行为的最好指标就是过去的行为William Owens,1976 在相似情景下人往往会重复已经形成的行为。,行为面试兴起的原因 胜任素质的提出和实践,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。 背景

6、：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers,FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview,BEV） 发现：FSIO三种核心胜任力(Competency) 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士（ McClelland ）在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,什么是胜任素质（Competency),胜任素质（胜任力）是根据岗位的工作要求，

7、确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个能力特征结构，它可是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,胜任素质冰山模型,什么是行为面试 (Behavioral interviews),从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。,行为面试的STAR模型,S(Situa

8、tion)：情景 T(Target)：目标 A(Action)：行动 R(Result)：结果 行为：一个人过去说过和做过的事实，而非想象或 希望的行为 切忌： 考古题：“你谈谈自己吧” 命题作文：“通常情况下你会怎样处理压力”,常见的“假”星,模糊STAR(I used toIn General) 意见STAR(In my viewI have to say) 理论STAR(I wouldI plan to I will),行为面试题目的三个条件,问题必须是询问真实的、经历过的行为。 避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”。 问题中要含有最大限度的形容词，如“最好”、“最高”或

9、“最差”。,行为面试题目的设计,两个来源 组织核心价值观 职位胜任力 职位说明书 职位关键事件,上个月，公司财务部有8名员工因不满财务管理集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过多次单独沟通，并且组织财务部开会协调，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司

10、和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,怎样区分“事实”和“说谎”,把“我们”的事夸大到“我”自己 回答太流畅（中间打断，“你能重复一下吗”） 非语言行为表

11、现的重要线索 眼神：总往左上角、右上角看（说谎），往下看（紧张） 身体姿势：毫无目的地转换 手势：跟说话不配套（说谎） 面部表情：跟说话不配套,结构化面试步骤,面试准备 “准备工作做失败了， 你就准备着失败”,面试准备工作（一）,制定面试计划 审核候选人信息 发现疑点 1、出现工作空档的真正原因 2、Job hop（工作蟋蟀），为什么频繁跳槽 3、最近没有学习新技能的原因（不学新知识的人就叫文盲） 4、当时为什么愿意离开那家公司 设五个围度 每个围度空三行（留三个问题），到时随便挑一个问题，每个问题留空白记录答案结构化面试,面试的目标和围度,硬技能和软技能（更重要） 围度一般不超过5个 销售代

12、表：1、自我指导，自我激励； 2、与别人和谐相处； 3、有说服力和影响力； 4、交流技术信息 5、专业行为举止 所有同一职位都有同样的围度,面试准备工作（二）,比应聘者先进入面试地点 桌上摆东西，让应聘者舒服 1、摆应聘者的简历（不摆别人的， 以免产生压力） 2、面试计划 3、公司小册子 4、名片 座位安排，确保私密性，减少干扰 调整通讯设备，以示尊重,结构化面试步骤,面试开始 面试从前台领进来就已开始 1、介绍自己，握手 2、落座后确保服务，不要让应聘者看到笔记 （“为了有利于我们的客观判断，我会记笔记，希望不要介意”） 3、解释面试时间、长度、程序及要谈的内容,招聘人员介绍,描述公司经营范

13、围 提供有关事实、数据 描述公司的历史 描述空缺职位（上级、下级是什么） 描述工作环境（实话实说，甚至低一点) 描述职业生涯发展机会 员工离职的232原则,2周 工作环境骗人,3个月 职位骗人,2年 没有工作扩大化 没有升职机会,结构化面试步骤,面试过程中 初次面试时间可短，越进入下轮的面试越长 1小时面试：15分钟闲聊，15分钟问简历的疑点，30分钟收集过去的例子和行为 面试中系统化探寻答案的方法 修改（换一个方式问） 重述（肯定答案） 跳过（控制时间） 发展（追问） 问：请讲讲你过去的销售情况？ 答：我是销售代表，买的东西比别人多好几倍，我是最好的销售人员 追问：到底多少人？多几倍？跟谁比

14、？销售什么产品？几天访客一次？创造了几个新客户？回款时间？,结构化面试步骤,面试结束 1、允许候选人有时间问问题 2、后续程序大概时间 3、真诚感谢候选人 4、在下一个候选人进来前，把记录跟简历放起来 5、不能轻易承诺，不能说越快越好（量化）,专业的面试技巧,引导 1、请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？ 2、后来呢？ 3、（帮对方总结），对吗？（收住） 4、直截了当（“请给我讲一个的例子”） 5、CLOSE OPEN（“你的团队精神怎么样”换成举过去的例子） 做完整的行为表现记录 1、面试计划上做笔记，判断等事后 2、要让对方知道你记录，但不让他看到内容 3、不能乱涂，让对方以为说错了话,专

15、业的面试技巧,倾听 20时间说，80时间听 倾听陷井： 1、打断谈话 2、显得太忙 3、只挑想听的听 4、忽略非语言性信号 5、处理信息不当 掌握面试速度 当他说得滔滔不绝时，用总性的语言插入（“你刚才说得非常好”），同时用手心往下压做手势。,专业的面试技巧,维护候选人自尊 他会觉得你公司很专业 1、事先建立良好的关系（微笑、点头、握手） 2、事后建立良好的关系（送到门口，说再见，感谢他） 3、过程中不断地称赞（点头，表扬） 4、跑题时导入正轨（“我是不是没说明白”） 5、心领神会（换位理解） 6、不要做老师、评论师甚至辩论家 非语言性的暗示 摇头、皱眉、看表等都等于告诉他不好,专业面试的后续

16、工作,面试之后应该首先进行评估 1、组织整理你的笔记 2、每个围度打分 3、比较,专业面试的后续工作,关键职位心理测评 1、反应性测评 （管理素质测评、职业性格测试 ）http:/ MBTI测试题.doc 2、结构化面试 3、操作性测评 (要有专家指导才做) 4、情景模拟（无领导讨论，文件框测试，角色扮演，发表演讲，商业游戏）,专业面试的后续工作,取证 在征得候选人同意最好是书面同意后叫取证， 否则就是小道消息 1、工作历史 2、职位代表什么 3、有没有需要改进的地方 （“人无完人，那你能不能想想他在你公司有没有需要改地的地方？”） 调查表明： 收集跟工作相关信息+面试中的行为表现+客观评估 面试 准确率才38，再加上取证，准确率才66,面试评估中可能出现的误区,1、像我 笔记要真实客观 2、晕轮效应 淡化某个亮点或缺点 3、相比错误 不以人比人，要以职位比人，选最合适的 4、首因效应（近