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1、SOE020408BJ(GB)-workshop,机密,中国企业如何改善业绩管理,材料,2002年4月29日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,SOE020408BJ(GB)-workshop,1,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,2,我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题,了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准,设计薪酬体系(如总体薪酬水平,奖金水平及奖金支付方案) 制定将
2、工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式,确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源,制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需求及支持,组织和岗位设计,招聘,评估与发展,业绩与奖励,吸引并保留获得长期成功的必需的人才,SOE020408BJ(GB)-workshop,3,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,4,中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力,政策开放的要求 进一步的市场开放(如:行业准入及定价的放开)要求从业者有更强的运营技能 要求企业改
3、善业绩,如: 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化,技术的要求 从业者需要开发更好的IT系统,(如:利润率系统,MIS和业绩管理系统),来跟踪和管理总部和分公司的业绩,更激烈的竞争 外企进入,且更多的本地企业获得从业执照 激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日益激化(最富有的2%的客户拥有50%的银行存款),要求员工有更好的技能和业绩,客户的成熟 客户对产品、服务和渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户,中国的企业必须改善业绩,提高技能并更好地管理人力资源,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408B
4、J(GB)-workshop,5,核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证,核心 经营程序,某公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理程序,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持,及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户,进行营销及销售活动的载体,是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,资料来源: 麦
5、肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,6,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,7,业绩管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标;签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,
6、信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,8,业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客户的价值定位,成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划,人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪
7、酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾,更新并达成共识,今天的重点,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,9,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,10,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序,联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划,审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连,如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等
8、 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向,目标: 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,11,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标(KPI) 能力指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析
9、 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩,讨论差距解决办法 制定修改工作计划,资料来源:麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,12,第一步: 进行诊断,工作,输出,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.
10、进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,1.A 理解当前的业绩管理体系 1.B 根据最佳典范作法确定差距,资料来源:麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,13,1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩 管理,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,14,业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状
11、况做出量化评估,问卷准备 准备问卷及介绍材料 确定被调查和发放方式 业绩理念介绍研讨会,问卷填写 问卷收集 数据收集 数据录入及计算,问卷调查结果分析 理念现状分析 与中外领先公司对比分析 高层级管理访谈 完成调查,汇报分析结果,主要活动,高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会,1. 准备,2. 调查访问,3.分析数据,4. 审阅,详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表,业绩理念工作的程序,SOE020408BJ(GB)-workshop,15,主要的协调杠杆:财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个
12、经营单位都设有严密的预算目标,设定从下而上及从上而下的目标,由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表,内容包括新的订单、销售、净收益等,并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆:价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行,体现公司的价值观, 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变,对核心价值观进行调整。(例如,在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”,最近强调“亲情文化”。),业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和
13、对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分,组织方式 职能形的组织结构,按业务划分事业单位,仍有待一步改善,目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致,强调授权与责任,不接受如“市场不好”这样的藉口,使命/抱负 使命是:“追求技术及创新能力,领先市场、品牌、渠道“ - CEO,业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施,五个必要条件,业绩理念调查结构举例联想电脑,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,协调和控制杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,以人为核心的管理流程,财务控制和计划/流程,SOE02040
14、8BJ(GB)-workshop,16,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措,职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切,没有充分进行具体情况具体设计,KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明,沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足,激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开,大多数管理层重视营运和财务管控,对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人
15、才选拔机制不健全,不明确,缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢,提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅,很难让员工及时了解,进一步完善KPI系统,完善与KPI配套的业绩评估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系,在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制,设计公正合理的人才考核和选拔机制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,调查显示需着重改善的领域,示意性,1.B 根据业绩理念调查的结果,确定业绩管理的主要问题,SOE020408BJ(GB)-workshop,17,第二步:
16、 建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标(KPI) 能力指标,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准,资料来源:麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,18,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B : 建立岗位定义,为关键岗位做工作定义,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C : 定义设计原则,2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,定义业绩指标的设