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1、筑梦未来，青春合伙 武汉万科,目录,经营现状的反思,15年我们要做什么,武汉公司今年经营现状,一,二,三,数字下的武汉万科,3,2014,4,69.2亿 7327套 63.6万方 68%销售率,1,签约销售,2,年度供应 年末在建面积 年末土地储备,73万方 70亿 195万方 278万方,66.2亿 95.9% +12.7亿,回款,回款率,资源,盈利与回报,资金,毛利率 权益创造净利 ROE,16.3% 6亿 16.8%,经营性净现金流,14年实现销售额69.2亿元，集团排名第9；14年权益创造净利6亿元，集团11名；回款率95.9%，集团11名 人均销售面积2974平，集团14名，人均销售
2、金额2814万，集团15名，人均创造利润265万，集团14名 工程管理综合评分81.15，集团24名；实测实量得分排名90.65，集团28名；项目交付评估得分74.82，集团21名 客户满意度76，集团16名,武汉万科业绩排名,科,2014年工作回顾,销售增长：把握市场机会，全年销售69.2亿，继续保持市场排名第2，与第一名保利差距缩小至6亿（13年差距41亿）；市场占有率5.2%，相对13年（3.9%）有所提升,现金流与利润：全年实现回款66亿，回款率95.9%，全年经营性净现金流12.6亿；快速现金回流同时，盈利与13年相比保持稳定，全年毛利率16.4%，权益创造净利5亿,福星,3,0%,
3、38,0,5,9%,75,0,金地,3,1%,40,0,联投,3,8%,51,0,万科,5,2%,69,2,保利,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,0,武汉商品房备案金额,武汉市住宅成交17.9万套，面积1790万平米，分别较2013年增长12.5%和13.2%。,片区销量排行：,科,2014年工作回顾,红郡现房库存清理,商业：名致酒店开业交割,坚决清理红郡现房长库 全年销售2.58亿，权益创造净利0.17亿,14年初: 库存2.85亿， 存销比55,14年末: 库存0.27亿， 存销比2,商业：购物中心工作推进,完成唐家墩K5/K6地块拆迁工作，确保15年开发供应；启动K8
4、地块整合工作，已取得政府批复意见。,沌口名致服务公寓酒店于10月14日正式开业，当年实现GOP50万。,顺利完成年度招商任务；完成架构搭建；管理制度及流程陆续出台；与凯雷进行了轻资产的尝试。,唐家墩拆迁及K8整合,科,2014年工作回顾,税务筹划,工作文化提升,完成金域华府在建工程转让土地增值税清算，避免了后期退税风险。 合理税务规划，实现了理想结果。,组织提效,建筑设计人均管理面积，较13年有大幅提升；室内设计示范区工作量大，效果品质好。,四有达人文化和战功文化落地，公司工作文化有一定提升。 团队凝聚力较之前有所改善，公司的团建活动（大活动、项目拓展融合活动等）较提高了员工归属感及对公司的认
5、可，促进了团队融合。 定期的战略播报和会议纪要公示增加了员工对公司目标和项目的了解，受到员工普遍认可。,人才输出：总经理1人，部门经理7人 新晋管理人员10人，较好的凝聚团队，克服困难，焕发活力。 在引进新业务人才的同事，合理控编，年末人数相比13年减少26人，人均效能明显提升。,设计提升,科,2014年工作回顾,落实项目跟投,新业务推进,锦程项目实现了万科集团内的首次股权合作。 锦程项目作为武汉公司第一个项目，超额完成了分红计划。 锦程项目工程质量评分，排名武汉公司第一。,对公司前期项目历史遗留问题进行清查，共清理出16个项目资金、资产、产权移交、工程四类历史遗留问题一共71项，待处理资金总
6、额超2.5亿元。历经9个月的清查、处理，解决并关闭历史遗留问题37项，回收资金约14510万元。,实现集团范围内首块物流地的获取。 叁味书坞试营业阶段完成了开业总结的报告和店铺标准化的设计，完成了自营业务的开业。 完成了四点半学堂的调研和相关业务推进。,前期遗留问题处理,成本适配及控制,地库优化：节约成本4000万 结构优化：节约成本约3140万 其他优化：节约成本约790万,科,2014年工作回顾,供应链融资,成本数据库建设,武汉公司2014年截止11月份累计供应链融资规模已达15.2亿元。其中当地银行开票6.5亿元，已接受商票支付的供应商涵盖全部总包单位和部分材料供应商总计63家，其中48
7、家供应商均在当地银行实现开票。,节点保障,工业化总得分957.7分，列全集团第2、区域第1 。全集团42家公司参评，仅低于北京。 PC指标完成率为13.35%,造价指标数据库 清单和结算指标的强制分析,相较于上半年，14年下半年节点保障有了明显提升。但公司的报批报建还要更通畅、城中村拆迁进度要加快、节点保障率要进一步提高，公司整体周转效率也要提升。,落实工业化,科,2014年工作回顾,11月27日感恩节晚上，正式公交车线路593路进入公交场站。,11月底，进出金色城市主干道白沙五路完成沥青铺设工作，完成移交。,1月，金色城市小区内武商量贩大型超市开业，12月底大型餐饮东方御宴开业。,育才幼儿园
8、和华中师范大学附属小学正常开园，满足业主教育需求。,1,2,3,4,道路移交,公交通车,商业开业,幼儿园及小学风险关闭,解决金色城市配套问题,科,2014年工作回顾,对比集团： 签约后持续关心和关注”、“房屋设计”和“总体规划布局”低于集团平均分,对比自己 “签约后关注”和“售后服务”下降明显,客户满意度：满意度成绩较13年有所提升,武汉公司总体满意度得分76分，较去年上升1分，与集团差距由去年的5分缩小至1分。,对比十项二级指标：,1,总体得分,2,各维度指标,目录,经营现状的反思,15年我们要做什么,武汉公司今年经营现状,一,二,三,这样的日子何时结束？,业绩好了，口袋却没有暖和！,干着房
9、地产的事情,拿着农民工的工资,利润低,利润：14年销售规模虽较13年有提升，但是利润率和利润总额依旧不高,组织效能不高,组织效能：14年组织效能虽较13年有提升，但与武汉公司历史高位值相比，还有很大差距。同兄弟公司比，我们的人均销售面积只有佛山公司的62.8%，人均创造权益利润只有珠海公司的40.9%。,员工访谈中暴露的问题,员工访谈： 在年底进行的员工访谈中，员工肯定了公司14年工作中好的方面，如战功文化、四有达人文化、片区制带来的资源整合、信息传递更有效等。但访谈中也谈到了公司存在的一些问题。,目录,经营现状的反思,15年我们要做什么,武汉公司今年经营现状,一,二,三,2015年重点工作,
10、传统业务 公司年销售额80亿 汉口传奇达成销售任务 有效降低单方成本 有效控制长期库存 妥善处理公司遗留问题 加快拆迁进度，保障项目供应 补充项目储备用地 花山示范区开放 新业务 商业资产处置 & 新唐开业 物流项目实现开园 管理纬度 组织提效控编、架构梳理 合伙人机制落地,传统业务,通过产品定型，标准化动作，减少犯错，提升品质，降低成本,一、标准化产品，提升效率：,合理的成本配置，追求最佳效果 了解合作方如何赚钱,二、精细化成本，提升效益：,落地三类客户研究，找到产品和服务提升方向 以“三好”为标准给城市家庭提供优质居住服务,三、落实三好，品牌区隔：,实现规模，提升盈利,传统业务,重运营实现
11、轻资产,解决老问题、加快产能释放,报批前置，减少项目前期消耗的时间 开工决策：根据项目运营情况，严控开工 取证合理：新取预售证与项目库存去化结合，控制长期库存,回款提升，付款管理,保证有现金回流的真实销售，回款率在三年内提升至95% 加强付款管理，善于整合合作方资源，优化现金流,投融资优化,项目获取前寻求资金合作方，获取后减少万科前期自有投入 小股操盘，获取超额利润回报,运营节奏精细管理,培养新业务运营能力 加快滞重资产处理,成立拆迁攻坚小组，实现产能释放！,提升 ROE,传统业务,提升传统业务的精细化水平：产品定型,首置首改产品标准化15年-16年完成，各专业配套产业定型的模块定型，打造标杆
12、项目；重点实现4-5容积率的社区规划研发； 首改再改的产品升级16-17年，围 绕花山地块、唐家墩鲩子湖地块打 造明星项目，赢得市场占有率； 高端的产品研发16-17年，打造 鲩子湖K5等高容积率的高端产品美 誉度和提升客户口碑；,新业务,目标 分解,关键 路径,核心 能力,社区商业,购物中心,酒店,花山邻里中心呈现 嘉园优嘉汇完成招商50% 鲩子湖完成业态规划和主力店招商,社区商业品牌建立和规划能力 自营+合作+招商的商业模式落地能力,社区商业品牌建立,自营+合作+招商的商业模式呈现,2015年底新唐万科广场实现顺利开业，开业率达到90%以上 对新唐万科广场实行轻资产筹划,商业报批报建能力
13、商户现场装修管理能力 运营节点管控能力 资产退出财务筹划能力,新唐万科广场开业，掌握实战经验,实现顺利开业,MODENA酒店加强经营管控和监督，实现酒店收支平衡 君澜酒店做好现场和前期准备管控，实现按计划开业,现场机电与装修交叉的现场管理能力 报批报建，特别是消防报批能力 成本控制能力,管理纬度-合伙人机制落地,合伙人机制落地,激发组织合力,提升组织效能,灵活激励、官兵互选、去层级、扁平化,控编减编、提升业务效率,做大事业,掌握自己 的命运,分享成就,形成背 靠背信任,管理纬度-组织提效（控编）,让那些愿意和万科并肩战斗的合伙人事业得以发展，收入得以增长，对他们的未来负责！,组织变革：优化工作
14、流程和工作模式，用更少的人做出更优秀的业绩。,优化冗员：针对“工作主动性差”、“专业能力低”、“工作量不饱和”的部分员工，公司会果断采取措施。,管理纬度-组织提效（专业晋升）,晋升政策,每年进行两次集中任命申报（1月、7月）,晋升原则,基本要求：业绩表现突出（连续两年绩效评价良好及以上。） 必要条件：工作范畴提升，工作内容无调整者不得晋升。 拒绝论资排辈，能者上，庸者下，平者让。 按员工创造价值考虑晋升，杜绝价值贡献小的岗位“累进式”晋升。,管理纬度-坚守职业底线,1、阳光透明体制 信息畅通、上传下达，防止封闭苏南现象、瞒报成风 记录完整清晰，可复查，对舞弊者的威慑丢失的关键资料 2、监督机制健全 职能牵制必要牵制与监管（采购、成本、现场） 财务监督帐外小金库、帐外垫付的危害 外部监督举报渠道、廉政协议，廉政宣传 3、内部风气氛围 领导的表率例如：外部交往，礼品上交 公开透明处理 零容忍态度如何处理举报投诉事件,供应：50万平米，45亿元,73万平米，70亿元,76万平米，80亿元,业绩要成长，收入也要增长,
