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1、2014 年度计划与预算编制,熊海量 2013年11月,年度计划与预算编制课纲,从发掘日本零售服务业浴火重生的秘密谈起、企业经营管理的正道是什麼！ 年度经营计划的完整运作架构与流程 认识年度经营计划的核心精神方针管理 年度计画与预算编制的步骤与实战推演 附：控管零售企业全年度总体协做的关键技法生活行事历 新思维下、正确编制预算的概念与方法 确保年度经营计画落地执行的配套方案 企业经营长治久安之道推动以绩效管理 为核心展开的经营会议体系,从发掘日本零售服务业浴火重生的秘密谈起、 企业经营管理的正道是什么！,壹,日本百货零售业浴火重生的秘密,自1990年起、日本百货零售业面临长期的经济不景气； 为
2、救亡图存计，日本百货零售业深切反省检讨并积极寻求突破之道； 在1995至2000年间，日本百货零售业陆续导入TQM管理体系； 如今内外兼修的日本百货零售业不仅浴火重生、还更脱胎换骨更上层楼； 其中又以方针管理为核心理念的年度计画与 预算编制是导入TQM的关键工程； 本课程不仅提供具体的操做流程与实施技术， 更从经营理念开始进行变革，协助您从根本 赢起。,使用不同的武器 就会采用相应的作战模式 采用不同的管理手法 经营管理的体系也会跟著改变 贵公司的战斗力与命运也会跟著改变,TQM 现代化管理的正宗正道,WHAT IS TQM,【印象中】 那不是制造业在搞的吗、跟我们零售业有啥关系呢！,TQM
3、是经营的思想革命 石川 馨,您知道这些管理概念源自哪儿吗？,內外兼修、如虎添翼,BIRDVIEW of TQM,TQM不是制造汽车、制造数码相机、制造电器的制造技术； TQM是提升企业经营管理能力的系统与方法； TQM历经百年演变、近五十年来国际管理技术的精粹大多累积其中，是当下最先进、最完整、最有效的管理系统； 国际先进的零售业虽引进TQM不久、但已极具绩效并累积了丰富的成功经验； TQM能填补目前国内零售业的管理空缺， 符合国内零售业规模大型化与管理精致化 的发展需求； TQM 、将风起云涌的成為促进国内零售业 经营管理能力升级的新思维与新手法。,PDCA TQM的核心精神,PDCA循环,
4、TQM不仅是一种经营的想法 也提供了完整的做法,以PDCA为核心展开的企业经营管理架构,年度经营计划的完整运作架构与流程,貳,年度经营计划的大架构,年度经营计划的完整运作架构与流程,1.事业规划,2.年度计划,3.预算编制,4.经营会议,1a.理念,1b.愿景,1c.目标,1d.战略,中长期目标,中长期战略,年度目标,年度战略,2a.环境分析,中长期计画,2b.年度计划,2c.生活行事历,2d.营业计划,2e.各部门计划,3b.各部门预算,3c.年度预算,3a.预算基准,4b.经营会议,4a.绩效体系,4c.改善立项,认识年度经营计划的核心精神方针管理,叁,何谓方针管理,企业经营需要建立起一套
5、使全公司都能活性化运作的制度，这就是推动方针管理的意义； 方针管理是一种由上往下(top down)进行的、以管理為中心的活动； 方针管理是指管理干部在接受高层经营者的方针后，一方面予以分担，另一方面则要使全公司能上下一体、遵循高层指示的方针迈进的一种活动； 方针管理的目的在使高层指示的方针能深入浸透到组织的每个环节，透过基层员工付诸实践，并建立一个能确实达成预期成果的制度。,方针：由目标与对策所构成 目标：定性与定量表示 对策：具体达成的办法5w2h,企业组织金字塔与方针管理,方针管理的架构,方针管理的基本前提：中长期计划是企业经营的出发点,方针管理的深化展开,提出问题定目标、分析原因找对策
6、,目标 (提案) 对策,目标 (提案) 对策,粘贴需要转换的文本,期初、总经理先拟定其方针(p)，而后指示高阶干部去执行(d)，同时在过程与结果确认其执行的状况(c)，若有问题则要求提出解决对策与未来的改善办法(a)； 依此管理模式循环不已； 高阶干部、部门经理及单位主管亦依此模式，向上承受方针、向下要求落实；如此逐级向下推动，透过层级别的管理连接点，使得企业在共同的方向下，持续的运做与成长下去； 单位主管是企业管理运做的基层单位，所有问题必须在此阶层彻底解决，因此这部分所提出的就不是方向、而是问题改善型的重点实施计画书（对策提案立项）。,注意：高层经营方针不能贯彻达成的主要原因 高层经营者的
7、方向是否正确及清楚表达； 高层经营者能不能带动组织有效益运作； 执行干部与基层员工的工作态度与能力。,对策的意义,方针展开的实做案例,Step-1中长期经营目标,Step-2 方针的向下展开,Step-2 方針的向下展開,目标的构成 = 1. 接受分解的目标 + 2. 接受承担的目标 + 3. 自主增加的目标,2 承 担,1 分 解,1 分 解,1 分解,2 承 担,3 自主增加,3 自主增加,3 自主增加,2 承 担,1 分解,1 分解,2 承 担,3 自主增加,3 自主增加,Step-2方针的向下展开,透过经营树状图展开方针的深化与落地,设定各个课题的目标； 提出為了达成目标必须採行的对策
8、； 整理出上下左右肩的互动关系,Step-3对策提案 立项实施计划表,年度计画与预算编制的步骤与实战推演 附：控管零售企业全年度总体协做的关键技法生活行事历,肆,年度计划与预算编制展开的四大阶段,年度计划与预算编制展开的四大阶段说明,专案准备阶段 （工作周数为1-4周，如下页1.部分） 主要工作为透过举办共识营的方式，达到【专案活动发起】【项目作业沟通】【项目技能培训】与【现状分析与经营课题的确认】的目的，为争取给予成员思考与讨论的空间，因此预先的准备工作完备是必要重点。 专案推动阶段 （工作周数为2-6周，如下页2.3.4.部分） 在此阶段必须完成年度计划及预算编制，以便对全公司发表，因此有
9、下列的工作需要推行，其中包括：【年度经营方针与目标之检讨决定】【企业整体年度计画拟定】【部门别的年度计划拟定】【部门别的年度预算编制】【企业整体年度预算编制】。 专案推广阶段 （工作周数为1-2周，如下页5.部分） 在此阶段主要的工作，是将之前完成的年度计划及预算编制对外发表出去，成为本项目计划阶段的结束与正式推动的开始；其中包括：【年度计划与预算编制之整理】【对总部的发表与向下推广落实至各单位】。 专案检讨阶段 （总工作周数为1-2周，如下页6.部分） 目的在专案的纪录、检讨与完结，其中包括【专案过程相关资讯的收集】及【年度计划与预算编制之检讨与调整】两部分。,阶段别的作业目标与任务-1 （
10、专案准备阶段）,活动发起宣示； 专案作业沟通 对专案目标、组织、工作专案、作业进程、使用的表单与工具及各项稽核标准的沟通； 年度计画与预算编制技能培训 对总部营运领导团队成员进行年度计划与预算编制技能的培训； 公司经营环境分析与经营课题的确认 从对过去的反省检讨开始，到外在环境面与内部资源面的盘点，全方位的检视现在到未来，公司经营环境上的各项因素。,阶段别的作业目标与任务-2 （专案推动阶段）,年度经营方针之检讨与决定 提出年度企业经营的基本方针，获得总部营运领导团队成员的共识，并用以做為当年度所有经营活动的基本规范； 如何实践经营理念与企业愿景 如何延续与实践企业的中长期计划 年度经营方针的
11、整合与确认 重要经营课题的整合与确认 提出企业整体年度经营目标指导原则 提出部门别的年度经营目标指导原则 年度经营目标之检讨与决定 确认年度企业经营整体的各项定性及定量的目标。,阶段别的作业目标与任务-3 （专案推动阶段）,企业整体年度计划拟定 -年度企业行事历制作 -营业计划编制提出与审核确认 -工作分配与各执行专案基本方针及任务目标赋予 部门别的年度计划拟定 -年度部门行事历制作 -部门别年度各执行专案主计划提案,阶段别的作业目标与任务-4 （专案推动阶段）,预算基准制定与示范 部门别的年度预算编制 企业整体年度预算编制 损益预算表 现金流量预算表,阶段别的作业目标与任务-5 （专案推广阶
12、段）,年度计划与预算编制之整理 对总部的发表 向下推广落实至各单位 对各单位的培训 对各单位的发表 对各单位的意见及相关资讯收集与整理 对各单位的辅导计划 对各单位的监督计划 对各单位的考核计划,阶段别的作业目标与任务-6 （专案检讨阶段）,专案过程相关资讯的收集 年度计划与预算编制之调整 年度计划与预算编制之检讨,年度计划与预算编制展开的15步骤,年度计划与预算编制的实务推动进程,年度计划与预算编制的组织,专案准备阶段的重要应用表单,专案推动阶段1 方向阶段的重要应用表单,专案推动阶段2 计画阶段的重要应用表单,预算阶段的重要应用表单,专案检讨阶段的重要应用表单,年度计划与预算编制的产出结果
13、,1.公司经营环境分析 1.1. 政经情势分析 1.2. 产业环境分析 1.3. 区域发展分析 1.4. 消费趋势分析 1.5. 竞争态势分析 1.6. 最近36个月营运状况分析 1.7. 企业营运资源分析 1.8. 企业财务分析 2.公司经营规划 2.1. swot分析 2.2. 公司经营理念（再确认） 2.3. 公司经营愿景（再确认） 2.4. 公司中长期经营目标（再确认） 2.5. 公司中长期经营策略（再确认） 2.6. 年度目标 2.7. 年度经营课题选定 2.8. 年度经营方针提出 2.9. 年度生活行事历,3. 部门别的年度计划 3.1. 总经办、营业、商品、贩促、人资等部门别的年
14、度计划 4. 部门别的年度预算编制 4.1.预算基準制定与示范 4.2. 总经办、营业、商品、贩促、人资等部门别的年度预算编5. 企业整体的年度预算编制 5.1.损益预算表 5.2. 现金流量预算表,生活行事历 控管零售企业全年度总体协做的关键技法,生活行事历基本模组,生活行事历基本模组说明,【简要版例】20xx年生活行事历,新思维下、正确编制预算的概念与方法,伍,企业的构成,大老板,中老板,中老板,中老板,中老板,中老板,小老板,小老板,小老板,小老板,小老板,小老板,小老板,小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板,小小老板
15、,利润中心的理念,预算编制基准,百分比法 在变动的会计科目上通常均使用过去的百分比来编制预算的金额； 固定金额法 在固定的会计科目上通常均使用前次的金额来编制预额，等有了预算金额再计算百分比； 零基预算法 在金额较大的支出专案，一般预算金额均以独立计算可能会发生金额，再求算其所有的百分比。,预算编制,编制部门预算 编制销售预算 编制成本预算 编制费用预算 其他营业外收支 资本支出预算 编制部门预算表 编制公司损益预算及现金流量 会计部门汇总各单位之损益科目预算表集合而成即為公司的损益表； 依公司的损益表和公司过去收付款的习性及资本支出编制公司的现金流量表。,年度预算审核,由公司高阶人员组成预算
16、审核委员会； 审核会议前会计人员须先编制好公司的损益预算表及现金流量表； 审核委员就公司的总体目标进细部审查； 各单位年度计画与预算编制主管有义务列席审核会议，以便进行说明； 审核委员会审核採取共识决，有权利调查各单位的预算报告； 审核会议须调整到公司目标为止。,管理损益表的科目,管理损益表的格式,部门别的成绩单,财务分析-五力分析,五力分析 安定力分析 成长力分析 收益力分析 活动力分析 生产力分析,是公司最高层级的管理分析表单 为总经理对董事会负责的成绩单 主要由资产负债表中提出计算，每月由财务单位制作提给总经理 配合作灯号管理 最后汇整五力分析各项目以雷达图显现,一、安定力分析,二、成长力分析,三、收益力分析,四、活动力分析,五、生产力分析,企业经营长治久安之道推动以绩效管理為核心展开的经营会议体系,陆,如何透过经营会议落实年度计划与预算编制的成果,经营会议的程序 主席致词 上次议决事项执行情形报告 经营成果报告（营业指标） 部门成果报告与諮询 部门绩效报告、备询与调整 预算执行报告、备询与调整 专案执行报告、
