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1、东莞物流配送中心浅析以东莞市沃尔玛物流配送中心为例 摘 要 我国商业物流配送中心起步于80年代中期。经过十多年的理论与实践探索，目前我国北京、上海、广州、深圳等地的大中型商业企业基于连锁经营的需要，已经陆续建成了自己的物流配送中心，开展了商业连锁企业自营商品的综合性配送，各种百货公司、综合性超级市场、专业性卖场自建、共建的物流配送中心都在迅速发展，具有跨区域配送能力的商业物流中心的建设也在不断推进和实施。可以说，是商业连锁企业的发展孕育了商业物流配送中心的诞生和成长! 从我国商业物流配送中心的发展现状我们不难判断，商业物流在我国的发展前景是乐观的。零售业已经步入了一个快速发展的新阶段，随之而来
2、的零售业之间的竞争亦愈加激烈。随着商业竞争的加剧和现代信息技术的广泛应用，物流在商业竞争中发挥着越来越重要的作用，物流水平成了衡量商业企业管理现代化水平的关键标准之一。选择适合企业的物流模武，进一步优化物流系统，运用快捷、高效、低成本的物流配送来支持商业企业的快速发展己成为管理者们决策的重点。本文以沃尔玛配送中心为实例，分析研究零售业物流配送中心物流系统的优化管理，为现代零售业物流配送中心的运作探索新的思路。 关键词： 配送中心 体系配送 设备规划 一、东莞市物流业发展现状为适应入世后我国加工贸易形势变化，近年海关总署加快了海关对加工贸易监管模式的改革，其中重点对保税监管模式进行了新的试点。作
3、为国际知名的制造业基地，我市拥有12000多家加工贸易企业，大部分产品的原材料及市场都在国外，保税外销总量非常大，同时保税内销的规模也在逐年扩大，因此我市对保税物流服务的需求也将越来越大，而且比较迫切。事实上，随着海关监管政策的调整，近年我市已有一些物流企业尝试开展保税物流业务，积累了一定的经验，并逐步在某个专业领域形成自身优势经过多年发展，我市一些早期成立的物流企业不断积累经验，公司发展和服务定位逐渐明确，向某个专业化领域经营发展，慢慢形成各自优势，并通过加大投资和设备改造，不断提升物流技术和能力，逐步拓展业务范围，成为我市物流市场某个领域的龙头。二、东莞市物流业的SWOT分析一、发展优势。
4、东莞市位于广东省中南部，珠三角洲东部，地处广州、深圳黄金经济走廊之间，距离香港仅100多公里，具备发展现代物流业的区位优势。3760亿元的GDP规模、6760亿元的工业总产值、940亿美元的对外贸易总额、高达164.29%的外贸依存度、不断完善的物流基础设施和东莞市政府对现代物流业的重视和政策支持，诸多因素构成了东莞市现代物流业发展的良好氛围。二、发展劣势。本土物流企业承接外资制造企业外包业务能力偏弱、错失了发展现代港口和临港工业的最好时机、缺乏对现代物流基础设施的系统规划、薄弱的货运集散能力、规模偏小且增长服务能力以及信息化程度有限，均是东莞市发展现代物流业过程中需要扭转的劣势。三、面临机遇
5、。珠三角规划纲要和物流业调整与振兴计划的出台，东莞市产业结构的调整、升级和优化，国内外物流巨头的进驻，虎门港B型保税物流园区的封关运作和石龙红海物流园区的建设，跨国公司物流外包本土化进程的加快，为东莞市现代物流业的发展提供了难得的机遇。四、面临挑战。珠三角物流节点城市的定位，来自香港、深圳和广州等周边物流核心城市的激烈竞争，跨国公司物流外包业务的有效承接，政府对物流业的引导和规划以及物流专业人才的培养，是东莞市现代物流业发展所需要面对的挑战。三、东莞市沃尔玛物流配送中心模式探讨3.1配送中心的分析： 配送中心的结构系统及运作：沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一
6、楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出. 沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次性的。比如说，某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些货物进行一些处理。如果处理好几次，成本将会提高，而如果运用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于Unix系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。 沃尔玛每个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心能够
7、根据商店的需要，自动分类将产品放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上直接取到自己负责的商店所需的商品。沃尔玛有各种不同类型的配送中心，这其中包括时装配送中心；以及对一些需要特别处理的产品的配送，如需要小心提取的商品，有一些是已损坏的产品，或是印刷品、邮品；还有副食品、蔬菜、水果等等。以沃尔玛对香蕉的处理方法为例，在美国，香蕉一般来自于南方地区，香蕉采摘的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，需要在过程运输中保持一定的温度让它成熟。配送中心的职能： 转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送大多是在一天完成的。 提供增值服务。例如在服装销售前，需要加标签，为不损害产品的质量，加
8、订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。 调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料，尿布。在沃尔玛的配送的中心可以做到这一点，每天或者每周他们根据这种稳定的库存量的增减进行自动的补进。订单配货。沃尔玛每次在新商场开业之前，都要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商城。 3.2沃尔玛配送体系特色的分析沃尔玛公司是全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面
9、的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 一、配送中心的设立。从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40，大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心建立于1975年，
10、约14万平方米，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个洲年代初达到20个，总面积约l60万平方米。整个公司销售8万种商品，85由这些配送中心供应。 二、配送作业方式。在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到13卡车货物。60的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱，据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2，比一般零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使
11、公司能更好地控制存货。而竞争对手却只有大约5065的商品实行集中配送。 三、配送中心的运行及管理。沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约对万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600800名员工24小时连续作业，每天有l60辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的
12、时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99的订单正确无误。 四、配送组织的完善。沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每34天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。可以说，配送业务
13、管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。 3.3东莞区域沃尔玛物流配送中心的运作特点的探讨为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算
14、机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部）甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。一、沃尔玛配送中心采用的作业方式。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心
15、就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和
16、人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。二、与供应商共赢。沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以
