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1、 题目：针对“国美”企业管理及发展动向探究 目 录一、 引言3二、 国美企业文化4（一） 企业发展史 6（二） 经营模式 7（三） 探索新经营模式 11三、国美企业现行资金管理存在的问题12四、企业现行资金管理问题的解决方法14五、总论17 针对“国美”企业管理及发展动向探究【摘要】改革开放，中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者推崇。绩效工资是指依据个人或者组织工作绩效，
2、在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下，整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题，以及围绕企业实现可持续发展、绩效工资在企业管理中是如何取长补短。【关键词】企业，业绩考核，科学发展观，风险防控，考核工作，资本成本，考核制度，价值创造，四项重点修改一、 引言20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领取薪水的。在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人收入是根据其采摘橄榄的数量发放的。在现在的社会里，绩效工资、奖金这个词是广义的，提成、奖金通常也是包括在
3、内。大量管理实践表明，企业经营失败的原因并非在于战略规划的优势，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。很多的中国企业战略执行存在着诸多问题：有的公司战略无法落地，罗列了各种目标却无任何措施、行动方案及预算支持。有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人资部门推动实施，高层并未参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。有的企业在实施绩效考核时看，抓不住重点的考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。还
4、有的企业忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理抵触，将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效回报，变成了实质上的为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。实际上，激励措施必须得法才能奏效。（在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。）认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶
5、飞机、突袭海滩、挺身救火等等。在金融业，这就是所谓受托责任。它是一种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。 在当今竞争激烈是市场体系下，企业面对着各种挑战，既有一些有利条件，也面临不少严峻挑战。从总体上看，尽管国际金融危机还未完全过去，不确定因素还很多，引导企业进一步业提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展。企业要立足当前，谋划长远，围绕打造新的竞争优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上狠下功夫，充分发挥业绩考核的导向作用，实现价值创造的新飞跃。二、国美企业文化 国美使命 成就品质生活国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值 企业利益
6、高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 创新 开放 合作 竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长人
7、力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关
8、注细节、持续学习、点滴改善。 国美象征 鹰翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是
9、小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。（一）企业发展史1987年国美电器成立，创业者是广东的黄光裕先生，当时只是北京珠市口一家一百平方米小门店。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年，国美企业率先在北京晚报刊登报价广
10、告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。1993年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。1995年，国美连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。1996年初，营业面积达3000平米的国美王府井商城开业了，这个项目，前期的广告投入就达到100万。但是随后发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出。最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 1998年，国美企业认真总结了十几年发展经验，出台了国美经营
11、管理手册，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。 1999年，加大服务力度并推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。 当年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 2001年，进驻陕西西安市。(二
12、)经营模式（1）国美的成长曾被称为黄光裕的商业奇迹，黄光裕也因此被称为商业奇才，其实，凡是家电圈内的人士都明白，国美中后期玩的无非就是空手套白狼的老套手段，并非什么创新，特别是家电制造企业，对国美等的扩张模式更是深恶痛绝，因为国美的每一步扩张几乎都是家电制造企业的一个个痛苦。这绝对不是危言耸听，当然也不是落井下石，而是实实在在的事实，只不过是家电零售企业心照不宣的照搬照抄乘机打劫，家电制造企业无可奈何忍气吞声罢了。否则，响当当的格力空调为什么要和国美决裂呢？ 国美成长初期，适逢家电制造企业一味的搞规模扩张、扶持家电批发大户，结果疏于市场管理，在全国范围形成了家电产品的价格大战，导致批发商恶意的
13、价格竞争，最终使一个个诸如“郑百文”一样的家电批发大户亏空甚至倒闭，家电制造企业也同样遭受了薄利甚至亏损的局面。而诸如黄光裕一样当时没有雄厚资金实力的客户，因为只能自己做零售终端却恰恰逃过了一劫，反而可以在批发大户恶性竞争的空挡低价进购，从而获取了高额利润，并积累了一定的资金，最终成为家电制造企业青睐的、有实际销售能力的主力军，从而获得了发展的机会。再加上当时家电零售的主要企业都是传统的国营老字号，经营模式老套不说，还经常拖欠货款，使家电制造企业非常头疼，而当时的家电制造企业还没有勇气给民营客户授信，做的都是现款买卖，逐渐喜欢和民营客户打交道了。于是，黄光裕借势逐步扩张了自己在北京的零售连锁规
14、模，奠定了国美发展的基础。 如果说，早期的国美是家电制造企业欣赏的客户，那么，后期的国美，却越来越让家电制造企业头疼了，只要我们来看一看国美家电的扩张模式，个中缘由就自然十分清晰了。我不想多啰嗦，只是简单的勾勒一下国美每一个分店的开发步骤和每一个分店的员工薪水来源。第一步，租赁经营场所，交租赁定金。 第二步，给家电制造企业开吹风会，按柜台位置好坏摊派进场费，模式非常不正规，近似于拍卖，基本上谁给的钱多，最好的位置就给谁，各个厂家给的进场费基本上足够交整个卖场的租赁费；摊派装修费，品牌不是很强势的企业还得必须让国美指定的装修公司装修专柜，从而满足国美内部人员的私人愿望，各个厂家的装修费基本上满足了国美新卖场的整体装修费用。也就是说，国美新开一个店，自己基本上是不需要掏腰包交租赁费和装修费的。第三步，各个家电制造企业自己聘请营销员并培训到位，然后按人头给国美上交几百元的管理费，如果按照1：5的人员比例构成，这部分费用基本上能够满足国美一个店的管理人员一个月的薪水。厂家掏了柜台营销人员的费用，又帮国美解决了至少一个月的管理人员的费用。第四步，给各个厂家摊派开业广告费、赞助费，基本上解决了国美新店开业的广告宣传费用。给各个厂家索要开业特价产品支持，基本上满足了国美开业吸引人气的要求，国美也无需为此付出。第五步，和各个厂家签订最低销
