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1、集美大学工商管理学院毕业设计（论文） 题 目 跨国并购的文化整合问题研究 届： 2014 专 业： 工商管理 学生姓名： 学 号： 2010 指导老师： 职 称： 2013年 12 月跨国并购的文化整合研究摘要 并购是实现企业快速扩张的外部成长途径。随着中国经济的发展，近年来我国企业的跨国并购活动非常活跃。但是在跨国并购的过程中，我国企业在文化整合方面也遇到很多难题。本文首先介绍了跨国并购和文化整合的含义；接着对文化冲突的表现形式，产生原因及其影响作了简单分析。在此基础上提出了跨国并购文化整合的四种模式：融合模式，同化模式，隔离模式和革新模式；最后提出了对跨国并购文化整合的建议。 关键词跨国并
2、购 文化冲突 文化整合A Study on the Integration of Culturein Cross-border Merger and Acquisition Abstract Merger and acquisition is the shortcut of expanding of enterprise. With the development of Chinas economy, cross-border mergers and acquisitions are quite frequent in Chinese corporations. While in the co
3、urse of cross-border merger and acquisition, Chinese corporations encounter lots of conundrums. This thesis firstly is to introduce the concept of cross-border merger and acquisition and the cultural integration of merger and acquisition. And then the thesis tries to make a analysis about the patter
4、n of manifestation, cause and influence of cultural conflict. On the base of the study above, the thesis puts forward four kinds of pattern of cultural integration of cross-border merge and acquisition:integration,assimination,separation,decultruation.Finally it offers some advice about cultural int
5、egration. Key words Merger and acquisition Cultural conflict Cultural integration目录引言1一、 概述1 （一）跨国并购1 （二）企业文化和文化整合2（三）文化整合对企业并购的意义2二、跨国并购的文化冲突3（一）文化冲突的定义和表现3（二）文化冲突产生的原因4（三）文化冲突的影响5三、跨国并购文化整合的模式6（一）融合模式6（二）同化模式7（三）隔离模式8（四）革新模式9四、跨国并购文化整合的建议9（一）目标企业文化的审查10（二）建立整合的反馈机制10（三）进行跨文化培训10结论11致谢语12参考文献13引言并购
6、是实现企业快速扩张的外部成长途径，随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文首先阐述跨国并购及企业文化的术语界定，文化整合对企业并
7、购的意义，再而介绍跨国并购后的文化冲突，进而引出跨国并购文化整合的模式选择，最后提出关于跨国并购文化整合的若干建议。一、概述随着经济全球化和市场经济的不断深入发展，企业跨国并购已越演愈烈。无论是跨国并购的案例数量还是跨国并购的规模都在不断扩大，对经济的影响也相应增大，因而对跨国并购的研究越来越引起人们的注意。(一) 跨国并购跨国并购也称国际并购，学者们对这一概念的定义各不相同，但大体意思相近。如联合国贸易与发展会议的定义:跨国并购指外国企业与境内企业合并，或者收购境内企业的股权达10%以上，使境内企业资产和经营控制权转移到外国企业。我国学者史建三先生在其著作跨国并购论中指出，跨国并购是指一国跨
8、国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。并购一词包括兼并和收购(或购买)两层含义：兼并是公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。这是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。（二）企业文化和文化整合美国麻省理工学院教授Edgars Schein曾提出企业文化的概念:在一定社会经济条件下通过社会实践在企业成员间相互作用过程中形成的，为大多数成员所认同和遵循的，并用来教育新成员的一种价值体系。美国市场营销协会将企业文化定义为
9、：一种支配企业行为和员工共享价值观、信念和风俗的模式和规范。清华大学教授魏杰认为企业文化是指导和约束企业整体行为和员工行为的价值理念。由此可以看出企业文化的核心是企业员工所共同尊奉的价值观、信念、和行为标准、这一点在理论界基本取得共识。我国学者韩成敏对文化整合有较为完整的定义：文化整合是不同的文化相互吸收、融合、调和而趋于一体化的过程。企业文化整合是有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效的整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展
10、，甚至不利于企业发展。（三）文化整合对企业并购的意义企业文化的整合对于跨国并购成功与否至关重要，在以往的合并的70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于文化整合，这也就是跨国并购中的七七定律。3TCL集团收购法国汤姆逊公司效果不好，归根到底是文化差别太大，法国人根本不接受中国企业的文化。联想豪赌收购了IBM这个亏损3年的相对夕阳产业，雇佣了对方的CEO，让98%的当地员工留下来，留住了人才。后又任命戴尔高管为CEO，金融危机后，联想进行重组，度过了危机。而这都得益于其成功的文化整合。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的企业文化根基，经过
11、从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移。二、跨国并购的文化冲突企业进行跨国并购时不可避免地会遇到因文化差异而导致的文化冲突。如果企业在并购前期如果没有对被并购企业的文化进行融合度分析，以及没有事先做出文化整合方案，即使实现跨国并购，在日后的跨国管理中也会因文化的差异性而产生很多管理上的文化冲突。跨国并购文化整合就是建立在解决文化冲突的基础上而继续进行的整顿过程。
12、在这过程中，跨国公司如没有足够重视与被并购企业间的文化差异就可能导致并购整合不能顺利进行下去，因而需要了解对文化冲突的表现、成因及其各种影响，才能更好地克服文化冲突，实现跨国并购的预期价值。（一） 文化冲突的定义和表现1文化冲突的定义文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。2文化冲突的表现企业购并后的企业文化存在的不适应性、摩擦、甚至是冲突，严重的冲突会影响企业的正常经营和生产活动。企业文化的冲突表现在很多方面，但可以归纳为两个层面的表现形
13、式：即个体层面和组织层面。首先在个体层面上。整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，首先受到影响的主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层。并购结果之一就是将并购双方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。一般来说，并购企业往往会将自己的风格和文化强加于对方。这样，就可能会导致被并购企业管理者和员工的身份缺失，使员工与企业之间原有的心理契约失衡，从而引起员工对未来预期不确定，工作稳定感消失，产生不信任，协作困难，沟通不畅，使整合陷入停顿状态，导致生产率和经营业绩下降。其次在组织层面上。每个企业都有自己的管理风格、沟通艺术、领导行为以及在此基础上形成的管理制度、组织框架、流程和惯例。大的公司一般用制度来管理，小的公司用经验来管理，由个人统治的公司被一个大型的高度多样化的企业收购时，员工会有失
