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1、摘 要三号黑体加粗由于当前建筑市场竞争日趋激烈，如何降低工程成本已成为各企业的重要战略，但目前成本管理在许多方面都存在着或多或少的问题，本文指出了当前成本管理存在的主要问题,并在此基础上提出了实施成本管理对策、遵循的原则以及解决定存在问题的主要措施。 关键词：成本管理；原则；对策分析；改善对策；对策措施AbstractAs the current construction market, increasing competition, how to reduce the cost of the project has become an important strategy of enterp
2、rises, but the cost of management in many areas there were more or less the problem, the paper pointed out the main problems in cost management, and basis for implementing cost management principles to be followed and to resolve problems of major measures set.Key words：Cost management; Principle; Co
3、untermeasure analysis; Improvement countermeasure; Countermeasure measure目 录1 引言12施工项目成本管理的内涵13项目成本管理存在的问题23.1 对项目成本预测不够重视23.2项目组织管理存在问题23.3材料管理问题24工程项目成本管理遵循的原则34.1责、权、利相结合的原则34.2成本最低化原则34.3全面成本管理原则35工程项目成本管理存在问题的对策分析35.1提高成本管理水平和管理人员的素质45.2树立全员经济意识45.3加强材料管理46 改善工程项目成本管理的对策56.1科学编制成本预算，落实目标成本56.2在
4、质量成本和工期成本管理上要效益56.3加强对材料的管理66.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式67工程项目成本控制的对策措施77.1积极推行限额设计，以有效控制造价77.2采取组织措施控制工程成本77.3加强项目经理的成本效益观念87.4把好“十关”，加强材料成本控制88结语99.致谢1010.参考文献111、引 言自从加入世贸组织之后，存在于国内建筑市场的竞争日趋激烈，在这激烈的市场竞争中，由于施工单位是传统的劳动密集型企业，同时，我国国内目前均采用招标投标制，投标的最低价中标的机率较大.因此,企业要想在建筑市场上站稳脚跟，就必须打赢成本仗。这就要求施工企业必须抓好项目成本管理,创造利润
5、最大化，从而确立企业的竟争优势。建筑工程项目成本管理可以提高企业的经营管理水平，保证再生产能力以及提高企业整体的竞争力,但是，在很多企业,成本管理和控制工作并没有做到位，达不到现代企业管理的要求，从而严重阻碍了企业的稳固发展。因此，加强工程项目成本管理是企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。2施工项目成本管理的内涵施工项目成本是指在施工项目上所花费的全部费用的总和，它包括直接成本和间接成本。直接成本又包括人工费、材料费、机械费等；间接成本包括在施工现场发费的现场管理费以及临时设施费等。通俗的来讲, 建筑工程项目成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给生产者劳动报酬的价值，以及组织和管理生产
6、经营所发生的各项费用。建筑工程项目成本管理就是在完成一个工程项目过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监修、调节和限制，对所花费的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等科学管理的工作，它是以降低成本和把各项生产费用控制在计划成本之内为目的的一项综合性管理工作。进行成本管理目的是要降低项目成本，提高经济效益，改善企业经营管理，进而提高企业竞争力。3项目成本管理存在的问题3.1 对项目成本预测不够重视实施项目成本管理必须对大量的数据进行计算、预测、分析,由于项目负责人不够重视，加之计算繁杂，工作量多，相关人员的排斥情绪很严重，在做预测、分析
7、时，采取大致统计及估计手段,结果使整个施工项目陷入非常不利的局面。更有甚者，有的企业对工程项目连成本计划都没有编制，施工中存在着严重的盲目消耗现象。 3.2项目组织管理存在问题许多企业未实行项目成本责任落实制，现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来，没有把责任成本落实到各具体人员，各个施工人员其收入只跟产量挂钩，最终就导致了施工人员一味的只追求产量，不注重成本投入的控制.同时也挫伤工作人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。3.3材料管理问题没有对材料进行有效的管理,材料浪费现象严重,工地还会发生材料失窃，工程材料成本无法得到有效控制。监督机制不健全,工程完工后的
8、剩余材料未及时做好验收手续，相应增大了成本。4工程项目成本管理遵循的原则成本管理原则是整个施工企业成本管理的基础及核心，项目管理部门以及相关人员在进行成本管理时需要遵循以下原则：4.1责、权、利相结合的原则在施工过程中，成本控制部门和个人在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，也即在规定的权力范围内可以自主的决定费用的开支，是否达到成本目标直接与其收入挂钩,定期的对各组人员业绩进行检查和评定，实行奖罚制.实行这样的原则可以充分的提高成本管理的效率以及调动各施工人员的工作积极性，从而取得较好的经济效果。4.2成本最低化原则成本管理的最终目标就是最大限度的降低项目成本，以实现最低的目标成
9、本.采取一切措施制止施工中的浪费.尽可能的压缩人员，提高产率.但是实行成本最低化原则，必须考虑到成本降低的可能性及确定可达到的最低成本水平。4.3全面成本管理原则在工程项目确定后，从施工开始之日至工程结束之间的每一个施工项目成本都必须进行有效的管理，通俗的我们称此原则为三全管理原则，三全指的就是“全企业，全体施工人员和施工全过程”。顾名思义，也就是必须从企业各部门，各施工人员及施工的全过程入手，从一个整体的高度来进行成本管理。5工程项目成本管理存在问题的对策分析针对成本管理中存在的主要问题，必须采取有效措施，以完善成本管理工作，改善工程项目成本管理的对策，提高企业经济效益.。5.1提高成本管理
10、水平和管理人员的素质成本管理水平及管理人员的素质高低直接决定了成本管理的成与败，从而也决定着企业的经济效益及市场竞争力。因此，只有提高了管理人员(尤其是项目经理)的管理素质，使其在成本管理中发挥到良好的作用，才能提高成本管理水平。进而最大限度的降低项目成本，使企业获得最大的利益。5.2树立全员经济意识第一条谈到的是提高管理人员的素质，其实成本管理不尽尽光是管理人员的事情，成本管理能否有效的进行，全体施工人员的经济意识非常重要。因此施工企业必须加大宣传力度，普及整体经济意识使每个施工人员都认识到成本管理的重要性。5.3加强材料管理材料浪费问题可以说是成本管理中面临的最重要问题之一，可以这么说，如
11、果忽视了材料管理，那么就等于直接忽略掉了成本管理。这是因为材料费用约占整个项目成本60%-70%，因此，必须对材料的价格及用量进行严格的控制。具体控制方式为:买价要先调查，随时掌握建材市场的价格。改进施工技术，尽量合理的进行施工用料。避免施工过程中的材料浪费现象，如发现有浪费材料现象应该立即核查原因，追究相关人员责任。6改善工程项目成本管理的对策6.1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。
12、特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。6.2在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本
13、中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失
14、。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。6.3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，
15、互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。6.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成
